管理铁三角还不够，管理五角星才好玩转

　　导言：制度流程机制，这三方面俗称“管理铁三角”：但我认为这铁三角还不够铁，除了“制度流程机制”外，还需再推广文化，这种五角星管理模式更容易玩得转。
　　我们很多管理者在抱怨：我们要制度有制度，要流程有流程，为什么员工的执行力咋就那么差呢？一旦公司碰到到什么问题，非要高阶管理团队提起牛刀去杀鸡，保持一段时间后，俄顷，又恢复原态呢？
　　【原因分析】
　　1。问题改善方式往往采取运动式，突击式地喊上几嗓子
　　一遇到问题，就立刻组织专题会议，调集组织各类资源，突击式地运动式地去加以解决，一拍脑袋索性喊上几嗓子：希望大家怎么怎么样。。。。。。。。。看起来灰常高效，然并卵，最终没有将问题的解决方案形成标准作业程序，只有与会人员才知晓，一旦相应人员离职，又要回到解放前。这种典型的人治方式很难持续维持企业改善成果。
　　2。只有僵化的流程及制度，但奖惩机制不完备
　　公司的制度流程相对来说也比较完备，但导向性的奖惩机制不完备，致使公司的制度流程束之高阁，何谓导向机制？就是员工做好了有什么好处？做不好有什么坏处？若整个公司弥漫着大锅饭主义：做好做坏一个样，做多做少一个样，做与不做一个样，曲突徙薪靠边站，灰头土脸坐上客，不求有功，但求无过等等思潮。。。。在此种鸡毛乱飞情势下，高阶管理层往往采取杀鸡儆猴，但有很大几率会误杀了一只勤奋的鸡，致使公司在人力资源方面出现劣币驱逐良币！
　　3。有流程、制度与机制但缺少推广，缺少群众基础
　　即使公司制度流程内容完备，结构健全，但由于缺少推广，在各部门内部实施，那些缺乏职业素养的部门主管要么搪塞包庇，要么排除异己，长此以往，公司各部门山头林立，分圈站队现象日重。
　　4。缺乏归口的管理部门，各部门各自为政，又缺乏定期的评审与更新
　　制度一旦建立后，没有归口的管理部门，也没有随着公司业务、架构及职能改变而调整、修订更新，作业人员参照制度时，发现有诸多不符合实际，就会对制度失去信心，就开始凭借个人以往经验与直觉去判断，去执行，造成与公司其他业务板块的操作方法脱节，由此导致公司的沟通成本居高不下，文山会海，周而复始。与此同时，作为制度本身也失去了可信度与权威；
　　【改善对策】
　　1。改善问题时，犹如伤口止血，既要短期管控方法，又要有长期系统的目标
　　问题改善既要注重短期效果，又要预防问题再次发生，并采取系统性的解决方案，阶段性的加以落地实施；从点线面系统性地解决问题。
　　2。制度流程中，要嵌入导向机制，赋予制度活力
　　制度建设不是记流水账，要有游戏规则，具备导向功能，不能只有意图没有导向，要赋予制度灵魂，这样的制度才是鲜活的，才是有生命的，才不会被束之高阁！
　　3。对制度流程要组织推广宣传，争取最广泛的群众基础
　　制度建设不是闭门造车，要进行推广宣传，收集建议与意见，与公司其他规章制度去衔接，成为制度生态链条中的一环，这样的制度才能扎根企业，长久地发挥效用；
　　4。为制度营造适宜的文化土壤（CIS主题文化活动渠道平台组织氛围建设）
　　4。1依据公司中长期战略定位，衍化企业文化价值取向；
　　4。2依据企业文化价值取向，设计统一CIS（MIBIVI）
　　4。3依据企业文化价值取向，开发设计寓教于乐的主题活动，共同经历、体验、实践，从而能共鸣；
　　4。4依据企业文化机制取向，开发设计管理平台并搭建渠道；
　　4。5依据企业文化价值取向，针对性地进行心态、共同语言、工作关系等方面的特质训练；
　　5。制度管理这一职能统一归口到某一组织部门
　　5。1所有涉及跨部门制度，评审签批后都要在制度归口管理部门备份；
　　5。2对所有跨部门制度进行分类整合划一；
　　5。3在公司组织架构变更或职能调整或业务模式调整时，制度管理部门要定期对各类制度组织评审更新；
　　5。4发生任何方面的问题先由相应的制度进行追溯，不是凭经验或直觉判断问题发生的原因及责任岗位任职人员；
　　5。5定期或不定期地审计制度在执行过程中存在的偏差，并及时采取纠正预防措施；