理解阿里巴巴组织变革的底层逻辑

　　作者：贾乐乐，编辑：嘉辛
　　6月20日，张勇通过全员信宣布，他将于9月10日卸任阿里董事会主席兼CEO职务，继续担任阿里云董事会主席兼CEO。
　　张勇称，阿里云完全分拆已经启动，正处于向上发展的最关键时期，必须全身心投入。同时为了适应未来发展规范和要求，其个人不宜再同时担任两家公司董事长与CEO职务。
　　同时，经阿里董事会批准，执行副主席蔡崇信将出任集团董事会主席，吴泳铭出任集团CEO。未来，阿里巴巴控股集团将主要承担创新孵化大本营角色，阿里方面称，蔡崇信和吴泳铭具备与之相应的眼界、经验、影响力、号召力，是承担上述责任的最佳选择。
　　这一调整是阿里始于3月的16N组织变革的延续，意图是让组织更敏捷、更独立面对市场，加速业务的发展。
　　过去24年，阿里经历过多次组织大调整，不论是支付宝从淘宝剥离、淘宝网分拆，还是后来的“大中台，小前台”战略、“16N”，都是如此。
　　在中国，你很难找出一家像阿里这样频繁发生组织变革的公司。从结果上来看，阿里每次重要的自我变革，都催生出了更好的阿里。那么这次变革会把阿里带向何方？以及阿里进行变革的底层逻辑是什么？
　　一、基因里的自我变革
　　过去的二十多年时间里，不管是消费，还是产业、技术，都发生了巨大的变化，对于身处其中的企业来说，应对变化和自省的能力变得格外重要。
　　阿里是一个很好的研究样本。
　　从1999年创立到现在，自我变革深植于阿里的基因中，这些变革既有革命性的也有进化性的，既有以组织结构为重点的变革，也有以人员为重心的变革。
　　比如2005年，支付宝从淘宝中剥离，2011年的淘宝网一拆三，跑出了天猫，是以组织结构为重点的变革；2015年的“大中台，小前台”战略，是以任务和技术为重点的变革；今年3月的“16N”战略既是以组织结构为重点的变革，也是以生产关系为重点的变革。
　　这些变革都是基于当时企业所处的经济环境、产业周期或者是自身发展阶段发生的。
　　举例来讲，一个创业公司，最大的危机一般在于创始人，创业者的能力就是企业能不能完成从0到1的关键；进入成长期后，企业更怕僵化危机，需要依靠规范成长；大型的成熟期企业，又有资源分散的危机，也需要针对性的破解方式。
　　对阿里来说也是一样，多次组织变革都是为了更好地适应内外部的环境变化，达到自身发展的目标。
　　从后视镜的角度来看，阿里巴巴历史上每次重要的组织变革，都催生出了更好的阿里。
　　第一，组织变革向着更敏捷高效的方向发展，对业务的发展速度和创新能力有更强的支撑。
　　支付宝被剥离后，除了作为淘宝的支付工具，还成为了无现金移动支付的拓荒者，最后支付宝成长为蚂蚁集团。
　　淘宝网一拆三之后，天猫成为品牌商家的主战场，天猫本身也成为集团的利润核心。
　　当PC互联网过渡到移动互联网，新零售站上了风口，阿里又通过“大中台”战略减少重复造轮子，推动菜鸟等业务发展，孵化出新零售样本盒马，目前菜鸟和盒马都已经准备独立面对市场。
　　第二，阿里巴巴的组织变革是根据时代变化做出的调整，客观上充当了探路者的角色。
　　在业务战略上，在成长早期，阿里确立了“履带战略”，通过投资不同的互联网赛道，让业务矩阵内的不同业务轮流领跑，不断创造新事物，为明天投资，为后天孵化，这才有了淘宝、天猫、阿里云、菜鸟等多业务引擎驱动增长的格局。
　　在组织战略上，2012年，网购渗透率快速提升，阿里巴巴开始“七剑下天山”，子公司调整为事业群，加强onecompany，打通C端和零售商、制造商的B端，强化服务。
　　等到互联网格局已定，规模增长不再是互联网企业的核心目标，“16N”的新组织形式推动业务接受市场的检阅。
　　组织变革其实就是生产关系的变革，进而带来生产力的突破。
　　二、为什么是阿里云？
　　在阿里的“16N”组织改革下，只要条件成熟，每个业务集团都可以独立融资和上市。
　　目前，各业务集团董事会已经开始运行，业务也在有序推进。菜鸟和盒马已经启动上市计划，阿里国际数字商业集团也启动了外部融资，阿里云智能集团则将从阿里集团完全分拆独立走向上市。
　　一方面，从合规角度，阿里云从阿里巴巴完全分拆，意味着将形成与阿里巴巴完全不同的治理结构，因此张勇不宜继续担任两家集团的董事会主席和CEO，另一方面，阿里云正处于向上发展的关键战略机遇期，必须全身心投入。
　　再加上，国内尚未有一家以公有云IaaS业务成功上市企业，没有先例可供借鉴，阿里云智能集团需要更专注的舵手。
　　（从左至右：吴泳铭、张勇、蔡崇信）
　　尤其是在当前，ChatGPT等的应用催生了人工智能技术全面的爆发，新一代技术的出现会对各行各业产生颠覆性的影响。
　　由于生成式AI技术的发展，一个完全不一样的数字化未来正在展开。张勇强调，所有行业都能通过AI重塑。对任何企业而言，无论过去取得多么卓越的成就，如果未来无法在AI时代持续转型，将在新技术浪潮中落伍。
　　不管是第一代互联网公司还是互联网新秀，都需要抓住时间窗口巩固优势或者创造优势。
　　阿里云已经在企业数字化进程中服务了14年，积累一定的规模优势和技术优势。在现在这个时代赋予的重大机会面前，阿里云想要保持优势，就需要有更独立的决策机制，需要更重视市场、强化业务战略。
　　作为智能化的底座，云计算需要技术和商业的高度结合，需要前瞻性地设计好先进的技术系统和先进的管理系统，具备双重的先进性，并建立好的模式，张勇正适合担当其职。
　　在智能化这一全新的历史性机会面前，分拆后更敏捷的组织、新的资本化进程，都是阿里云智能集团二次创业的开始，如果成功，也将是一个开创性的尝试。
　　三、阿里向何处去？
　　组织变革之后，阿里巴巴控股集团的定位是：有力支撑协调各业务集团发展、发现和推动技术创新、创新业务孵化。换句话说，从“管具体业务”变成了“管未来创新”。
　　当控股集团从从业务运营走向资产运营和资本运营，对于领头人也提出了新的要求。
　　蔡崇信从1999年加入阿里巴巴到2013年担任集团的CFO，并在2014年带领阿里在纽约上市，之后负责战略投资工作。蔡崇信对阿里的发展历程了解充分，并且具有全球化的经验和宏观环境的洞察。
　　现在，多个业务集团正在推进上市，在更广阔的国际上寻找业务增量，蔡崇信具备与当前阿里发展的战略方向相匹配的眼界、经验、影响力、号召力。
　　吴泳铭则有深厚的技术背景。他曾担任过B2B、淘宝、支付宝等多个重要业务的首席技术官，领导构建了相关业务的底层技术架构；带领创建了集团的核心业务阿里妈妈平台，创新孵化了手机淘宝，推动了集团的无线化。
　　吴泳铭的经历将帮助阿里巴巴开阔技术视野，探索以前沿技术为发展引擎的全新方向。
　　除此以外，蔡崇信和吴泳铭都是阿里的创始人物，都有多年投资及企业培育经验，成功培育了大量具有独特竞争力的科技创新产品和企业，是带动控股集团更好地履行其“创新孵化大本营”职责的最佳人选。
　　这也为阿里继续创新，长出更多的淘宝、天猫、阿里云，长出更多上市公司打下了基础。
　　好的生产关系变化能促进企业找到最适合业务创新的机制、释放员工的活力、加深对行业的洞察等等，这些都是生产力突破的重要因素，也是组织变革能否成功的底层逻辑。
　　阿里变革的核心在于直面市场，让市场要求牵引组织结构，指导业务、技术、模式的创新方向，同时分解责任，使得责任与权力保持一致，从而激发企业内部全员的自驱力。
　　如今，随着16N的全新业务集群基本成型，各业务集团董事会开始运行，多个业务的上市和融资计划也已开展，控股集团主要承担创新孵化大本营角色，整个阿里巴巴正以全新姿态奔向未来。