李嘉统一江湖

　　编者按：操盘统一石化，李嘉颇有生正逢时之感。时事推波助澜，而后名噪江湖；才逢名主、马遇伯乐，这些都是小概率事件。李嘉一路走来，是否太过幸运？其实是：性格决定成败，素质决定大局。
　　人生选择
　　从北京建筑工程学院毕业，李嘉被分配到规划局。仅一年，李嘉就被整天用扑克打发时光的日子憋得忍无可忍。辞职后，李嘉留学法国，然而香榭丽舍的浪漫如此傲慢，他这个外乡人根本无法随俗。又是一年，李嘉回到北京。
　　一时间，李嘉有点懵：前路何方？可又不得不干点啥来养活自己这个一米八七的大活人。卖温州鞋，倒腾家电，日子过得慵懒自在，但内心却焦灼孤独。小生意终究不是出头之计，他觉得需要找个正规点的公司学点东西。
　　1990年，李嘉应聘到台资企业火鸟色拉油公司作业务员。在这，他第一次惊喜见到销售有表格、有数据，用来分析问题很管用。心灵干涸太久，这次际遇犹如久旱逢雨，甘之如饴。李嘉沉睡的激情被唤醒，兴奋得两眼放光，一年之内，善于学习的他得到了上司的赏识，连升三级，做到了营销部经理。
　　然而，命运却给他打开了另一扇门。一个偶然的机会，色拉油公司的中方投资者邀请他一起做油桶，他有了第一次跳槽。此后很长时间，他不得不绞尽脑汁寻找销路。就这样，做润滑油生意的霍振祥成了他的客户。
　　也就在交上这个客户之后，李嘉陡然发现润滑油行业几乎是暴利，而包装桶做得再漂亮，也只能赚取可怜的铜板。而当霍振祥邀请这个头脑灵活的年轻人加入时，他毫不犹豫地答应了，出任了这家只有几十万元规模、十几条枪的小公司的副总。
　　那时，统一石化毫不起眼，仅北京就有273家这样的企业，全国有4500多家。小归小，争归争，生意好做，一个棒子一口锅，一锅能挣十万多，第一年，统一做了600多万元生意。霍振祥提出明年翻一番的目标，李嘉却大胆地提出要卖到3000万元。霍振祥决定给他证明自己的机会，看看这个夸下海口的年轻人如何实现承诺。
　　当时市场上只有三类产品：汽油机、柴油机和齿轮润滑油，包装分别是红的、绿的、灰的。司机看别人买红的，就买红的，有点人云亦云的感觉。李嘉那年做的一件事是：把汽车的照片印到了润滑油桶上对号入座，司机不再看颜色买，而看桶上的汽车照片。那时国内跑得最多的不外乎就是桑塔纳、夏利、切诺基几种车，用什么样的润滑油一目了然。这个小小的创意甚至引起了业内的震动，1995年统一润滑油做到了3300万元。
　　少帅登场
　　初次出手，卓尔不凡。霍振祥决心退居二线，李嘉被推到了前台，在可以放手干的欣喜中忐忑地实施自己的计划。这年，他29岁。
　　李嘉带领统一石化，开始使这个公司跑了起来。
　　1996年润滑油市场几乎是高端品牌的天下，美孚、壳牌主导市场。国内的千家小企业无一不是盯着洋品牌亦步亦趋，跟在后面推出类似产品，靠低端和便宜谋利。统一也一度狂推低端产品，结局却是低端产品到处打架，洋品牌独自偷欢。
　　要出头就得突破，桑塔纳一次用油3。2升，夏利用2。8升，可国外产品和国内主导产品都是4升包装，加完油后剩下的量很尴尬，扔也不是留也不是。就在那年，统一率先推出了3。8升、3。5升、3。2升规格的对号入座式的产品一桶不多不少，恰好够用。
　　相同的创新还体现在卡车用油上，他甚至从自家搞装修的油漆桶上得到启示。卡车一次用油16升，如果用小包装一次则要4桶。如果改成16升大桶就可一次解决问题，包装成本节省30，司机也可废物利用，拎大桶洗车两个月后，统一的水桶装润滑油面世，三个月后，中国北方大大小小的卡车后面都挂上了统一的水桶。仅此一招，1996年统一润滑油的销售达到了8700万元。
　　当时，市场的规则是代销，经销商先卖产品再付款。不过通行的规则却成了李嘉的不能承受之重，企业盘子太小，没有钱，拖一个月的账款等于占用了流动资金。两害相权取其轻，在圈内混了没多久的统一石化尔后给经销商定下的规矩是现款现货。
　　开什么玩笑？先前还算合作的经销商顿时采取了非暴力不合作态度：凭什么？不过，未等到不耐烦的经销商拂袖而去时，李嘉又讲出了下半句：只要你现款现货，我负责派人帮你销售一半，你玩不玩？
　　一语正中下怀：统一承诺销掉一半，即便现款现货，到头来占便宜的还是自己。经销商们一盘算，开始全力支持。
　　这是一场完美的双赢策略。这年，李嘉召集了500个市场人员，点对点地分发到各地的经销商中。同时统一还专门选取了那些渴望成长的中小企业主作为经销商，主攻的市场也选在二、三线城市一个市场尚属空白，大公司看不上，经销商也最忠诚和稳定的战场。这种先从二、三线市场突破的方式，甚至写入了公司的文件：大城市一律不许建点儿，所有人员都得往下面跑。
　　在这个冷门的领域，像卖保健品一样卖润滑油的方法，无疑是行业内一个前所未有的创举。那些经过专门培训后的统一促销大军，在车场、修理厂、门市向似懂非懂的司机们耐心地讲授润滑油的知识，告诉他们该用何种产品、轿车如何维护、如何识别优劣等。这是一场由被动等待变主动出击的战役，其后，司机成了朋友，经销商成了喝酒时抢着买单的兄弟。1998年，统一轻松地将销售做到了1。5亿元，1999年做到了2个亿。
　　时势造英雄
　　李嘉向董事长霍振祥提议：建个年产10万吨以上的新厂区，总预算2。9亿元。
　　这是个有些脱离现实的提议，尽管早已见惯了李嘉的跳跃式思维，霍振祥还是吃了一惊。统一年利润不过2000万元，能玩这么大吗？李嘉坚持己见：现在，市场跟前几年的日本、韩国相仿，处于喷发的前夕；此时各个行业都不太景气，投资工厂成本比较低。最后，他拍了胸脯：一期投资8000万元，保证一年赚回来！
　　建新厂的方案最终得以确定，2001年，工业园建好。在一片欢天喜地声中，统一去请业内专业权威出席剪彩仪式，不料却遭到了拒绝，理由是不想看到悲剧发生：以行业内15的平均增长速度，统一10万吨的产能意味着至少要从2亿做到10个亿，短期内卖得出去这么多吗？
　　悲剧最终却变成了喜剧，半年之后，原材料如钢铁、水泥等开始疯狂涨价，仅此一项，企业节约了至少5000万元的成本；其后，中国车市开始出现井喷式的增长，润滑油需求突然放量激增，建好的工业园生逢其时，这年，公司的销售再创新高，达到4。3亿元。
　　痛定思痛
　　1997年上半年，李嘉做出了一个让众人期待很久的决定：进军南方市场！此前的统一虽然在北方遍地开花，但在南方尚属盲点。地方的诸侯终究要一统天下，为此，统一石化将主力全部调回，一路浩荡杀向南方市场。
　　哪知，人算不如天算。南方气候温润潮湿，发往南方的产品不到一个月就开始生锈，锈迹斑斑的产品吓跑了消费者，也得罪了被退货搞得很恼火的经销商。信心百倍瞬时变成万念俱灰，最要命的是，主力的南移动摇了北方的销售基础，那一年，统一第一次没能实现销售目标。
　　此后2年，李嘉未踏上南方一步，开始对自己进行沉重思考和深刻解剖，闭门思过。表面上，南方市场失败是产品问题，但本质是系统上的失误，包括产品研发、人员心态、危机处理等链条上都出了问题。
　　屋漏偏逢连夜雨。1999年冬天，有人告诉他，别的企业在挖墙脚。李嘉一笑置之。哪知，春节后上班才发现人不见了。销售、生产活脱脱地被人拉走了一条线。前员工叫嚣着要给统一颜色看看，并推出了与统一润滑油从包装到规格都一样的克隆产品
　　李嘉几乎变傻了，更看到了企业系统的缺陷。市场败局、人才哗变、战略迷失痛定思痛，李嘉痛苦地反思，在自我肯定和否定的角力中拉扯着自己的过往。个人难免会偏离跑道，倘若将个人的才智放在一个优秀的系统中，通过系统评估风险、权衡决策，那么企业做出正确决策的几率会大大增加，个人的力量也会在系统得以放大，并起到事半功倍的效果。
　　李嘉变了，由单一的追求速度变成了两手准备：一方面继续寻求销售新突破；另一方面开始为这个成立不过5年的企业建立一个强有力的运营系统，把人为随意性的影响降到最低。
　　1999年，统一上马了在国内都还处于看稀奇阶段的ERP系统。公司展开大规模的培训，连从没接触过电脑的清洁工都被请到了电脑桌旁。手工作业最终变成了流程清晰的系统作业，麻麻匝匝的数据变成了工工整整的表格。复杂过程被精简成流水线：先市场调研，再分析结果，推相应产品和市场策略。通过调研反馈，研发中心可以随时调配出相应产品。这里成了一个做比说还快的企业：2000年，北方冬季寒冷，汽车难以点火，统一推出了9900抗冻机油，低温启动，说走就走；女士摩托车尾气难闻，在润滑油中加入香料，宝马香车铺满路，大受市场青睐
　　经销商通过客户端系统与厂家的服务器相连。经销商买了多少货，卖得怎么样，一目了然；对于供应商，库存还有多少，什么时候补货，也随时可以查到并早做准备。经销商要货时，只需轻轻地一点计划，信息将自动生成为生产计划，两天后，新产品就已陆续发往四面八方。全行业从供货到组织生产到最终送出产品的周期是10天，而统一润滑油只需要3天，相当于同样的时间做了别人三倍的事情。
　　凤凰涅槃
　　系统的力量最终转化为市场规模的快速增长。到2001年时，统一石化做到了6亿元的销售额，成为国内民营石化企业的老大。不过这一年，李嘉感到自己触摸到了天花板。
　　天花板下，数千家中小企业乱成一团，统一虽然个子最大，却不得不弯腰屈膝和小兄弟们肉搏抢食；天花板上，利润最丰厚的一块蛋糕被美孚、壳牌等巨人攫得，20的高端市场却获得了80的利润。
　　他不服。润滑油说到底只由基础油和添加剂两部分调和而成，大家都用差不多的原料但价格却天上地下，凭什么？
　　李嘉决定向洋品牌发起挑战，破天荒地想到去央视参与广告招标。哪知专家们齐齐亮起了红牌：一个平常看不见、摸不着的工业品，要去央视招标向大众露脸，教科书上都没有先例。
　　N票反对、1票赞成。不过孤零零的1票最终变成了2票。霍振祥与李嘉进行了一场惜字如金的对话。决定了吗？决定了！要多少钱？6000万左右。多准备点，7500万怎么样？行，超了这个数就不投了！
　　2003年元旦，统一广告破天荒地出现在了央视黄金时段。第一个月，1000万元投下来，市场毫无反应。第二个月，又咬牙将1000多万元砸进去，依旧没起色。京城一家报纸用寥寥数语点评，题目是这个企业像爱多。
　　自助者天助之。2003年3月，伊拉克战争爆发。李嘉迅速做出决策，撤下现有的广告，改为播放那一条早就准备好的多一点润滑，少一点摩擦的广告。
　　这个在非常时刻播出的广告无意间暗合了统一润滑油的诉求宗旨，于是产品及品牌的传播，在已有的基础上开始以数倍的放大效应向外延展，市场大门一下子被冲开了。2003年，统一石化有惊无险地将销售做到了12。6亿元。高端润滑油销售的比例由10上升到了41，业界震惊。
　　众人觥筹交错时，李嘉却独自冷静思索。中石油、中石化相继投入战斗，长城、昆仑、统一在电视上比着较劲，刺刀见红。为防养虎为患，中石油、中石化停止基础油供应，其用意再明了不过。国内基础油源被掐断，统一不得不在国际市场招标采购，成本加大。虽然统一向高端成功走了一步，但基础油的瓶颈不解决，阶段性的成功过不了多久就会被抛弃在历史的角落里。可是，要打破基础油垄断，又那是一个民营企业能左右的事情。
　　2006年9月，统一突然宣布将75的股份出售给国际石化巨头壳牌公司。业界感叹又一个养大的孩子被卖掉，可实际上是统一借道壳牌，成功地解决了基础油采购这个大难题。此外，统一被纳入了壳牌旗下，但仍保留了原有的管理和销售团队，沿袭独立的一级经销商网络。这些销售网络完全独立，并且只卖统一品牌的产品。但在企业管理、财务控制和人力资源上进行了资源整合和优化，同严格遵循壳牌的商业原则，在更高平台谋求新的发展。
　　时至今日，面对来势汹涌的金融危机，李嘉似乎并没有其他企业老总所表现出来的那份困惑和焦虑：在这场危机中蕴涵着很好的机会。我们有足够的现金，有大量人才和技术储备。在用人和市场策略上跟别人不同，我们用自己独特的方式，走好现在的每一步。
　　壳牌入主统一后，李嘉的认识也发生了很大变化，对企业社会责任和义务有了更深的感悟。原来认为把业务做好、能赚钱就可以了，现在我们拿出一半的时间去做这方面的工作。作为一家优秀企业，这应该成为企业经营理念的一部分。
　　合资公司控股方变脸屡见不鲜。对此，李嘉说：别人怎么样我不好说，但如果你的品牌是消费者喜欢的，有非常好的销售渠道和团队，就不会存在这问题。