理性裁员感性运作

　　在全球经济变冷的大背景下，裁员成了很多企业为了生存而不得不采取的措施。那么，我们该如何通过裁员既实现企业减负的目的，又不影响、甚至还能强化企业的核心竞争力呢
　　市场经济中的企业都不是孤立存在的。随着内外部环境变化需要做出各种适应性的调整，如人员调整，是企业为了保证自己的生存和长期可持续发展而采取的一种管理举措，它是一种理性的人力资源退出行为。
　　一般说来，裁员有三种形式，相应地，驱动这三种裁员的重要动因也有三种。
　　一是经济性裁员。它主要是由于企业所处的市场不景气或者是整个经济运行环境出现了衰退或低迷，导致企业经营困难，不得不采取壮士断腕的办法来保全企业主体而进行的裁员。如，2008年因房地产行业不景气以及目前全球金融危机导致的企业大规模裁员都属于经济性裁员。
　　二是结构性裁员，它主要是由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生重大调整，导致内部组织机构重组、分立、撤销而采取的集中性裁员。事实上，由于市场竞争环境不断发展变化，企业的战略竞争力此消彼长，这种因业务结构调整带来的裁员将不可避免。如前几年联想在退出FM365业务时采取的集中式、大规模裁员就属于这种类型。
　　三是优化性裁员。它是企业为保持员工队伍素质、活力和激情而主动采取的一种裁员举措，通常会根据员工的能力与业绩的考核评价结果来实施。事实上，企业理性裁员是一个必然途径。未来中国企业要致力于提高员工的人均劳动生产率水平，而且，由于人力资源本身具有自然退化的特性，如果员工队伍过于稳定，工作热情就会减退，因此，通过主动的、常态化裁员，建立起企业的内部竞争淘汰机制，使员工感受到市场的竞争压力，从而激发起内在动力，使整个组织充满活力，这是企业长期持续发展的内在要求。
　　别把员工当做一般资源
　　不同的裁员方式会带来不同的效果。近期关于探讨企业如何有效裁员的文章很多，尤以近期网上广为流传的一篇题为《雅虎绝密内部文件曝光：指导经理们如何裁员》的文章最具代表性。
　　的确，裁员管理具有它的内在规律和科学性，它需要程序化、规范化、制度化的管理，也需要对相关管理者进行专门的针对性培训。但是，必须引起我们注意的是：裁员的对象是人，是有血有肉、有思想、有感情的人。如果仅仅把员工作为一种资源，只追求术的东西，而不注重员工的感受，裁员的效果就会大打折扣，甚至适得其反。
　　回想当年联想的裁员过程，尽管也为被裁员工安排了周详的补偿计划，并为他们提供了心理辅导、再就业支持等一系列配套措施，但却未能获得被裁员工的认可，并最终因为一篇《联想不是家》的网络文章而闹得沸沸扬扬，其中最根本的原因就在于，联想立马走人式的裁员方式过于刚性而缺少人性化。比如，其裁员计划高度保密，没有事前沟通；离职面谈时间短，平均20分钟；离职面谈一经结束，各种识别卡便在短时间内一律注销，而且要求被裁员工2小时内离开公司。这种管理行为无疑给企业带来了严重的裁员后遗症。
　　我们发现，优秀企业充满人性化的裁员管理会达到这样的效果：一是被裁员工理解和接受企业做出的选择，而不会产生报复的行为方式离开；二是保留下来的员工士气不会受到伤害，反而会更加努力工作；三是企业的品牌形象能够得到进一步的提升。
　　最杰出的裁员案例是美国安捷伦公司。《财富》杂志这样报道：2001年10月，已于三周前接到解聘书的安捷伦员工谢里尔韦斯，在正式离职前的最后一天晚上仍然在加班，直到晚上9点半才依依不舍地离开办公室。而且，更让人不可思议的是，她不但没有把离任前的几天花在更新个人简历，或伺机窥探电脑资料上，而是工作更加努力，离职前的工作热情甚至可以与她在安捷伦以及惠普工作的五年里最有效率的时期相媲美。安捷伦的裁员非但没有造成员工对立和品牌形象损失，反而赢得了良好的声誉。2002年《财富》杂志评选100家最适宜工作的公司，安捷伦榜上有名，并从上年的第46位升到第31位。
　　安捷伦的卓越裁员表现给我们人力资源管理者和企业领导人提出了一个值得深思的问题：为什么安捷伦能够在削减工资并裁员8000人的情况下仍然使员工热情不减？因为安捷伦知道，尽管裁员本身是刚性的、不可避免的，但是企业不应该单纯地把员工当做企业可以随意调配的资源，他们是有感情、有需求的活生生的人，企业必须尊重他们的感受、尊严，站在他们的情感立场上考虑问题，让他们知道你确实是在尝试了各种办法之后，才不得不采取裁员的下下策。否则，无论你的决策看上去多么合理，都很难赢得员工的认可，甚至会激化矛盾，其结果是，离职员工以极端方式报复企业、在职员工士气和忠诚度大幅度下降、企业品牌和名誉受到影响等一系列问题。
　　正如商界大师罗伯特瑞奇（RobertReich）所说：采取什么样的裁员措施，比是否裁员更重要，采取人道的手段裁员的公司能更好地保持住留职员工的信任与忠诚。而信任是企业最有价值但也是非常容易消失的资产。
　　刚性裁员人性化操作
　　那么，如何进行建设性的、人性化的裁员操作呢？通过对优秀企业裁员实践的研究，我们发现，人性化裁员实践能够实现三种公平：结果公平、程序公平和人际公平。
　　结果公平是指人们以自己认定的、其他一些人得到的结果为参照，来对自己得到的结果做出的一种判断。
　　显然，在一个人丢掉了自己的工作，而别人却没有丢掉工作的情况下，被解雇的员工很容易产生结果不公平的感受。而这种感受在多大程度上会转化成某种形式的恼怒与怨恨，以至于可能演化成暴力或诉讼行为，则取决于被解雇者对程序公平以及人际公平的感知。研究表明，如果在制定和执行裁员决策时，所采取的方法和程序被员工看成是公平的，那么，员工所做出的反应就很可能变得积极一些，因此，在人性化裁员的过程中，我们要特别注重后两种公平：程序公平和人际公平。
　　程序公平关注的是做出与实施裁员决定的过程和方法的公平性问题。
　　影响人们对裁员程序的公平性评价有六个关键因素：
　　一致性。在不同的时间以及针对不同的个人采取的具有一致性的程序。
　　抑制偏见。执行程序的人对于最终结果没有个人的偏好，或者对于当事人不存在先入为主的个人偏见。
　　信息准确。程序是建立在被人们认为是真实的信息基础之上的。
　　可修正。在程序中应当有一种内在的保护机制，允许当事人就程序中的错误或低劣决策提出申诉。
　　代表性。该程序应当让所有可能受到该决策影响的群体或利益相关群
　　体（同事、客户、所有者）都了解，其中也包括被解雇的员工。
　　道德性。由于解雇程序可能会涉及侵犯个人隐私或欺诈的问题，所以解雇程序应当与当前的道德标准相吻合。
　　即使将裁员决定面临的所有负面效应都考虑在内，只要做出解雇决定的程序能满足以上六个因素的要求，被解雇的人就有可能以一种心平气和的态度来接受这一现实。
　　安捷伦公司在整个裁员过程中，沟通就占据了23的时间。员工们从电子邮件、每周出版两期的内部刊物（InfosparKs）以及咖啡谈话（内部定期召开的员工会议，在会上经理们向员工发布消息并集体讨论对策）中得到关于公司目前面临的形势，需要采取的措施和原因。而且，在正式裁员之前，安捷伦曾经两次试图通过减薪等办法解决问题（其中普通员工减薪5、高级经理减薪10）。
　　安捷伦中国区总监卢开宇说：公司行为表明，我们不希望失去任何一个员工，所以我们希望每个员工都替身边的同事考虑，每个人都少拿一点，但是每个人都能留下来。当不得不做出裁员的决定时，公司的首席执行官巴恩霍特则打破了传统，在向华尔街汇报业绩前动用了公司内部的播音系统。他希望员工们从他这里得到裁员的消息，而不是从CNBC广播电台（这一点充分体现了公司与员工是一家人，公司尊重员工的尊严和感受）。讲话中，巴恩霍特首先感谢员工为削减成本而降低工资所做的贡献。接着他陈述了公司经营恶化的状况，详细说明将有多少人丢掉工作，这一裁员数字由何而来，以及这一痛苦的过程将如何进行。他说，这是我的职业生涯中最艰难的一次决策，但是我们实在是别无选择。
　　人际公平是指结果执行过程中的人际关系的性质。
　　决定人际公平有五个关键因素：
　　解释。强调决策的程序公平，奠定决策的合理性。
　　社会敏感性。尊重当事人并维护其尊严。
　　细心周到。倾听一个人的意见。
　　同情。认同一个人的感受。
　　帮助。给予切实、充分、力所能及的帮助。
　　如果公司对解雇决策进行了充分解释，并且以一种细致周到和充满人情味的方式来执行，同时还竭尽所能为员工再就业提供帮助的话，那么被解雇员工因失去工作而引发的怨愤就很快得到释放。
　　例如，摩托罗拉公司裁员的过程就是一个协商的过程。公司一般通过一个全球性的电话会议进行讨论，大家集思广益，提出一个最好的而且大家认同的办法。对于那些迫不得已离职的员工，摩托罗拉给予更多的人性化关照，这种照顾一直延伸到帮助他们找到下一份工作为止。比如，给员工充分的时间准备，最少1个月，最多则高达7个月，这个期间工资照发，甚至还有加班费，同时，摩托罗拉对于被裁员工还允许他们两条腿走路：一方面在内部应聘，另一方面到外部求职。公司还会提供一些培训课程，包括如何写简历、如何面试、如何进行工资谈判。另外，还会告诉员工相关职位的薪酬市场水平等。正是因为摩托罗拉将裁员的关怀着力点放在了人的身上，公司的品牌形象在裁员中得到了升华。
　　企业制定裁员计划时，应该从职位分析开始，而不是从某个人开始，即对事不对人，同时还应结合日常绩效评估的结果，通过末位淘汰的方法来决定被裁员工。由于管理者平时根据绩效评估的结果对员工进行高频率的绩效反馈和改进辅导，因此大家对此确定的裁员名单也不会有异议。
　　以上我们花了大量的篇幅讨论如何裁员。但是，要想做好这一点，需要我们进一步完善人力资源规划、员工退出机制等一系列管理职能，防患于未然，最大限度地减少因裁员给员工和企业带来的动荡与冲击。正如西南航空前人力资源副总裁利比，萨坦所说的：裁员计划应在雇请之前。
　　一个能够持续繁荣的企业，必然是一个有社会责任感的企业。而企业的社会责任除了为社会经济发展做贡献外，还需要肩负起对员工的责任，保障员工的职业生涯发展，这是一个有社会责任感并且能够赢得持久竞争优势的企业应该考虑的问题。