员工激励怎么样员工激励方案设置

　　对自己约束力很差，吃亏难受，占便宜没够的员工，应该尽早清除出去，才能让这种信任成本有机会实施下去。以腾讯、阿里为例，上班并不强制打卡，工作时间也是弹性工作制，每周只要工作满40小时即可因此，工作时间也经常在咖啡馆和健身房可以看到员工身影。因为信任，公司也尽可能简化业务审核流程。但是与此同时，也有一些淘宝小二会利用自己手上的权力谋取私利，此时就需要建立专门的部门常抓不懈、严惩不贷、绝不姑息，否则会导致整个信任激励体系的崩溃。信任是基础，然后才能以心相交。尤其是对于核心团队，不在于有没有人为你打拼，而在于有没有人心甘情愿地为你打拼。让人生死相许的不是金钱和地位，而是发自内心的真诚。具体在行动上，日常工作中帮助下属不断提升自身素养和能力，在遇到困难和冲突时帮助他化解。对于有潜力的下属，给他创造更多发挥的机会，乐于主动提携看好的下属。交心是一件很难的事情，对于主管来说时间上、精力上、心理上往往都需要付出巨大。但是也正是因为很难，才能获得一批真正忠诚的下属。当然，信任不仅要信任自己的下属，也要相信兄弟部门和合作伙伴，否则就变成了小团体主义。7。宽容激励人才可以培养出来的。什么是培？培就是培训和引导。什么是养？就是给他失败的机会，给他成长的机会。管理者的宽容不仅能使员工感到亲切、温暖和友好，获得安全感，更能化为启动员工积极性的钥匙，激励员工自省、自律、自强，让他们在感动之中甘心情愿地为企业效力。有些员工不管有意无意，都有可能会冒犯到主管，此时就非常考验主管的胸襟和智慧。冒犯到主管的，很可能是2类人：一类是经验不足的，一类是恃才傲物。前者要学会有足够的耐心，引导对方不断提升专业水平，并逐步帮助对方超越自己，让对方不断积累安全感，然后放手让对方去负责他擅长的领域。
　　1。员工是内部客户作为人力资源团队而言，首先要从心底里把员工当作内部客户，把HR部门看成服务部门。这点上是传统企业HR很难改变的思维惯性，他们往往把自己摆在管理者位置上，不允许员工挑战。这种模式看起来简单好操作，但是却埋下了很多祸根，带来高昂的后续管理成本。随着员工素质的提升，人力资源市场的完善，员工对人力资源服务的要求也越来越高。专业细致又体系完善的人力资源服务，不仅会让员工如沐春风，更可以自带屏蔽麻烦员工气质，从而为良币淘汰劣币撒下种子。2。客户需求导向原则首先你得知道员工都是什么样的人，他们有什么样的需求，如何满足他们的需求，如何让他们参与反馈和服务迭代，这些都需要做很多扎扎实实的工作。以腾讯为例，HR团队在做福利规划时，并不是自上而下定方案，而是搭建了自下而上的弹性福利体系。我们做这一整套都是跟互联网做产品一样，弹性福利平台本身的理念是说你赚到了积分就可以选择产品。但我们一直跟供应商强调我们不是电商平台，产品选择不会像电商那样多多益善，我们会把它当成公司传递导向的地方。方慧玲说：比如说我们关心你的健康，产品就跟健康相关，将弹性福利积分跟健康行为改变进行挂钩，希望通过福利引导员工更关注健康。未来可能转变主题，明年的主题是公益，那所有的产品可能就会加入公益的元素。3。客户体验第一公司自然不能只讲福利不讲努力，但是要达到让员工自动自发努力的目的，则需要高度重视员工心理需求，做到润物细无声。以加班为例，腾讯就让大多数员工对加班欲罢不能：公司五点半下班，六点半有公司班车，没人逼你加班，但是为了能体面地坐着一人一座的大巴回家，大家愿意主动加班一小时。六点半准备坐班车回家时，就会想起8点钟有东来顺的工作餐：样多，管饱，有水果。
　　同时要注意控制激励的成本，必须分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。从对管理思想发展的回顾中可以看出，激励思想和措施经历了下列变化：从着重外部控制（恐吓与惩罚为主）转向从内部引导（满足雇员内在需要）；从使用硬性措施（严格控制）转向软性管理（培养让员工自觉自发的环境）；从依赖相互独立的激励措施转向整体配合的激励策略；从只注重短期激励效果发展到短期效果与长期效果并重；从他励思维方式（由管理者激励下属）转向自励思维方式；随着社会生产力水平的提高，人类自身的发展激励因素也在不断地变化。在不同的组织结构中，在不同的文化背景下，甚至在每个人的不同发展阶段，激励因素也会有所不同，对激励因素的分析，将有助于设计有效的激励机制。采取两种甚至几种截然不同的激励措施是有其道理的。从低层次的个人需求来讲，采用物质激励会更有效。从公司利益考虑，从事简单劳动的打工妹，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于她们采用物质激励是适用的和经济的。相反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住。因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还注重精神激励（如优秀员工奖）和工作激励（如晋升、授予更重要的工作），创造宽松的工作环境，提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。激励要建立在客观的评估之上误区三：只要建立起激励制度就能达到激励效果。一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。某公司推出年终奖的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的平均主义，打击了贡献大的员工的积极性。
　　1、单纯的物质激励便可以如果能付给员工足够多的薪酬，他们当然会愿意从事任何工作；倘若在肯定其工作的同时，辅以一定的奖金刺激，员工们将会非常开心（除非他们对奖金原本有更高的期待）。当薪酬提升时，员工们确实工作起来更加卖力。但研究发现，物质激励只能带来短期的快乐。半年以后，这种动力将会逐步消失，员工们不但不像刚刚获得奖金时那么欢呼雀跃，甚至他们连奖金的具体数目都记不起来了。这是因为，金钱本身并不能对一个人产生持续的刺激作用。认同感及对个人地位的肯定，则能够产生源源不断的动力。假设在一家高科技产品销售公司中，一位销售人员的业绩比其他人都好，老板公开给他发放了奖金。每个员工都知道销售大奖的得主是谁，而这名销售人员则认为自己既得到了客户的肯定，又获得了团队中其他同事的认可。认同感及团队中的地位是激励员工的两大关键，而金钱充其量只能在短期内给员工打气。那么，作为管理者的你该怎么办？应该建立起一套健全的机制，让员工获得某种程度的成就感。给他们一种认同感、让他们工作得很充实；同时给与进步的机会及上升的空间，员工将会十分珍惜这些机会。2、让员工保持快乐就能带来更高的生产力管理者往往不遗余力地推行一些举措，让员工保持快乐的心情。比如，设立娱乐室或者允许员工免费拨打长途电话等。管理者一厢情愿地认为，工作间歇中员工的愉悦感，很容易转化为一种工作动力。员工们确实都很享受休息时间，并期待这一时刻的到来，有些甚至还会拖延上班时间。但在这些时刻的满足感并不一定就会转化为更高的生产力，也不意味着在工作中会有更好的表现。3、忽略冲突便万事大吉很少有人喜欢冲突，在职场上尤其如此。老板和员工几乎都怀有这两种心态就这样算了吧、睁一只眼闭一只眼吧，大家都缺乏解决问题的态度。
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