凡客死了吗

　　徐璐杨红艳
　　我们为什么在这个时间点，关注到凡客？
　　8年前，是超预期的凡客时间。那句由韩寒、王珞丹等代言的我是，我只代表我自己。我和你一样，我是凡客。一时间让凡客成为了公众关注的焦点。凡客体开始刷爆网络。
　　借着营销的东风，凡客当年总销售额突破了20亿元。不仅成为了国内第一家电子商务独角兽公司、垂直电商的老大，更以全行业排名第4的业绩，让所有人为之侧目。
　　2011年，成了凡客的拐点时间。冲刺纳斯达克失败，让凡客跌入了一道深不见底的深渊。
　　与此同时，在凡客尝试各种姿势向上攀爬的6年中，京东、ZARA等，那些被认为是凡客的对标对象，各自在自己的领域成了行业的标杆。连电商后起之秀网易严选，也成了另一个现象级的独角兽。而凡客却像死了一样。
　　选择失误和战略摇摆，被外界归纳为凡客失败的命门。如今，独角兽公司层出不穷，而又有相当一部分独角兽公司因为业务单一，面临类似凡客的选择。
　　关注凡客背后的选择逻辑，是试图为现在的独角兽们做一道死亡选择题。上市或上不了市，都是个问题
　　暂时把时间拨回到2007年年底。陈年刚刚创办的凡客，对标的是PPG，一家服装网络直销公司。凡客的主打产品是29元的T恤、49元的帆布鞋。蕴含在这两类单品里的文青属性，将凡客的品牌形象烘托成了一个有情怀的文艺青年。凡客凭借超高的性价比，让用户趋之若鹜。
　　既然是学习PPG，陈年就不只是要学习它的产品主义，更照搬了它烧钱式的线下营销模式。有雷军、IDG、联创策源等多个资本方协助，2008年，凡客的风头逐渐盖过了PPG，而PPG也以破产告终。
　　2008年，凡客开始加大互联網广告投放力度。他想用彼时相对廉价、直观、垂直的互联网，抵消线下媒体成本，并获得慢慢迁移到互联网上的文艺青年。
　　2010年，凡客体在网络上掀起了一场全民狂欢。互联网门户、搜索引擎等战场，凡客广告无处不在。陈年将互联网营销，玩到了一个新高度。但另一方面，陈年仍需要线下媒体的背书，因此在户外广告、分众传媒等线下终端，投入了大量广告。
　　换句话说，陈年在营销上面的开销，比PPG有过之而无不及。模式本身的缺陷，让他容易步PPG的后尘。
　　但他在互联网广告上的一系列创新，确实带来了一些改变。好的方面在于，大量线上文艺青年被凡客的营销引爆。2010年，凡客总销售额突破了20亿元，成为了国内第一家电子商务独角兽公司。而坏的方面在于，在这个时期，关于凡客低价滥造的用户和行业评价也开始出现。
　　现实逼得陈年不得不一直往前冲。而从凡客的历史轨迹中，我们发现，陈年希望从两个方面做些尝试。一是从用户的增长，预估业务的增长，却导致了后来SKU的失控；二是想寻求外部资本协助，改善公司治理和维持高投入的广告营销，这导致了凡客失败的不可挽回。
　　2011年，陈年提出了凡客营收达到100亿元的销售目标，计划去纳斯达克上市。这个数字是前一年销售额的5倍，说明陈年对凡客的用户增长有一个非常高的预期。
　　因此，这一年，凡客不断加大SKU、增加营销预算，吸引更多消费者；不断增加人力预算，将公司一步步做重。
　　一个被广为报道的细节是，2011年11月，陈年路演的时候，约见了金融大鳄索罗斯，索罗斯说了一句意味深长的话：从今天开始到12月8日，你什么都不要做。陈年评估了未来几个月欧洲的资本环境，认为如果凡客在此时上市将会面临更复杂、艰难的境况。最后，陈年并未如约提交IPO申请。
　　但更深层次讲，PPG倒闭，导致大众对其模式的反思还在资本圈发酵；对凡客上市的估值，资本圈有所保留。估值过低，会直接导致凡客在公开市场的市值表现，以致影响到日后的融资计划，陈年也萌生了主动放弃之念。
　　多项因素综合作用，最终导致凡客没能如约上市。IPO的折戟推倒了凡客衰落的第一张多米诺骨牌。高管接连出走、被媒体爆出库存和债务危机一些超乎预期的负面作用，给凡客的高速增长来了一个急刹车。
　　陈年为了让凡客重回当初的辉煌，他尝试了许多，甚至于每到年底思考凡客的新方向，也成了陈年的习惯。凡客与京东之间，差一个刘强东？
　　陈年曾在2012年的采访中透露，大规模扩大SKU，是凡客犯下的最大错误之一。而从2011年到2016年，凡客的主要任务也是消化价值高达14。45亿元的库存。
　　细究下来，不得不让人怀疑，陈年的想法，出现了基本归因错误。
　　记得陈年在凡客如日中天的时候，去库房巡视，看到有堆拖把，暴跳如雷地吼：谁会在咱们这儿买拖把！此时的凡客，品类扩张到了令人意想不到的地步。从原本的服装、配饰扩大到了家居、家电、数码、百货等多个品类。
　　前端不断采购和引进新品，后端却缺少有效的库存管理和促销推广，因此，产生了大量库存。陈年说。也就是说，没有消化掉这些库存，成了陈年的心病。
　　但库存的积累，是SKU扩大占主要原因吗？或者说，为什么用户不能到凡客去买拖把？
　　一个最大的原因是凡客步了PPG的后尘，产品质量问题不断，帆布鞋前后都挤脚这类抱怨在网上不断发酵。与此同时，凡客为了利润开始了一轮轮提价，之前29元包邮的政策变成了199元包邮。
　　为了节约开支，陈年开始裁员，从鼎盛时期的上万人裁至百人。并且他把公司搬到了偏僻的亦庄，降低公司运营成本；取消了绝大多数市场推广活动；降低了售后服务的品质
　　陈年选择的这些成本控制方法，一定程度上挽回了不断下坠的凡客。但没了强大的营销支撑，凡客的SKU根本不可能在短时间内消化完。这又导致上市未果的后遗症接连出现。
　　最终，陈年祭出了他的大旗削减SKU，也最终导致了如风达的改嫁。失去如风达的重要性在于凡客失去了服务精细化的触手和成为京东的可能性。
　　凡客真的有可能成为京东吗？
　　彼时的凡客，除了资金出现了一定问题之外，它的人才、技术，几乎达到了当时互联网界的一线水平；自有品牌和V第三方商城的共同运营，让凡客成为了一家平台型的电商公司。更重要的是，盛时的凡客，有一家一流的自有物流如风达。
　　设想在当时的境况下，如果陈年是刘强东，他有很大几率会去拼命找徐新一样的资本力量，先解决资金的问题，其他问题也会迎刃而解。然后凡客就有可能走上京东的道路。
　　但陈年不是刘强东。如风达成了他的鸡肋。
　　如风达的物流服务，曾让凡客如虎添翼。它首创了电商个性化服务，使凡客在用户心中积累了相当高的美誉度，也让如风达成为了当时国内最大落地配快递公司。
　　面对彼时如风达的体量，鼎盛时期的凡客可以让如风达订单达到饱和。但随着陈年大手笔精简SKU，如风达订单量开始吃紧。尽管后来陈年为如风达找来了小米、招商银行等客户，但缺少凡客的持续性流量，如风达经营每况愈下。
　　2013年，如风达的配送网点被陈年砍掉一大半，员工规模从近5000人一下子变成不足1000人。到了2014年，凡客再也无力养活一支配送队伍，在当年6月决定将如风达出售给中信旗下的物流公司天地华宇。学习雷军坏榜样
　　2013年8月，陈年邀请雷军来凡客公司参观。陈年清空了半层楼，将所有的样品挂出来，最后挫败且狼狈地发现，凡客竟没有什么拿得出手的产品。此事之后，雷军给陈年提了一个意见：你能不能先专注地只做好一件最基本的产品？
　　2014年，陈年拿出了一件他专注的东西：300支衬衫定价499元，用了奢侈品才敢用的面料。
　　一切听起来都很完美。衬衫支数是来表示纱线粗细的，理论上支数越高，穿起来越舒服。但凡客这件衬衫，却基本不适合穿。更确切地说它不适合文艺青年穿
　　它又薄又细腻，透气性差，夏天凸点尴尬，坐着喝杯水的功夫就皱得一塌糊涂，两个小时不换就不好意思见人。更别说穿着它上班挤地铁。这类评价充斥在各大论坛对凡客的评价中。
　　一句话概括：小米是基于用户超预期的；凡客是基于陈年超预期的。
　　但即使陈年做到用户超预期，那么凡客到底适不适合学习小米，做爆款？
　　首先，即使小米只推一部手机，高单价还是有钱可赚。但光卖几百元一件的衬衫，似乎没那么容易赚钱。其次，小米本身也差点倒在极致单品逻辑上，这两年才靠生态链的完善，走了出来。过于单一的服装品类，似乎更不适合走极致单品道路。
　　而回到极致单品道路上，凡客似乎也没有做得那么诚品。
　　在2014年到2017年的新闻报道里，仍然能搜到大量凡客以次充好被罚凡客质检上‘黑榜凡客产品不合格等负面报道。那些被凡客曾经看重的营销渠道，也出现了匡威比它有格调，优衣库比它舒服，ZARA比它时尚，就连GAP也比它受认可的质疑声。
　　这些年陈年反思了又反思，仍然没有完全走出质量不过关这个大坑。
　　2016年，陈年在一档节目中大侃周杰伦是垃圾，随之招来大批网友互怼，更有老用户表示他骂周杰伦的时候，我就不再追这个品牌了。而凡客推出的药系列马尔克斯系列穆旦系列等系列，也被网友质疑过于小众。
　　对于这些质疑，陈年说：凡客只做我喜欢和懂的。对于这句话，绝大部分网友选择了相信，但不跟随。
　　2017年4月，凡客又推出了男士高级西装的私人订制业务。西装定制成为陈年下一个瞄准的大生意。从T恤、衬衫到高级西装，短短几年，凡客的品牌形象就好像从读着穆旦诗集的文艺青年，摇身变为前途无量的商业精英，快得让人措手不及。
　　不难想象，陈年是想用消费升级的概念，提高凡客的客单价，改变凡客的品牌形象。但即使雷军在做出概念性的小米MIX系列手机时，也只敢把价格定在3000元左右的中端水平，他要照顾大部分小米用户的承受能力。
　　而陈年的这一步迈得太大。3000多元的高级定制西装，让人跟曾经的29元的T恤，产生不了多少联系。或许质量更好、设计更有个性的凡客T恤才是凡客粉丝的心头好。那些年错过的凡客严选
　　即使成不了京东，学不了小米，曾经的凡客还存在第三种可能的成长逻辑。
　　我们先做个假设和对比：如果2013年的凡客选择优化SKU去粗存精，再结合第三方的设计、制造和自己的特定用户群，是不是极类似于网易严选模式？
　　网易严选依托网易邮箱和门户网站的自有流量，拥有稳定的粉丝用户。其次，严选通过ODM模式寻求大牌制造商直供，配上网易严选的品牌进行出售。
　　对于制造商而言，给严选供货的毛利率一般略高于传统代工模式。短短1年时间，严选的供应商数量已逾数千家，销售额成倍增长。
　　这都是最高时拥有30条产品线，近千名第三方知名设计师和庞大代工厂的凡客，所具备的条件。
　　但这却是陈年没能做到的事情
　　2012年去库存时，网上爆出了多张照片，凡客在线下搞起了减价大甩卖。鞋子、T恤摆在地上，就像是倒闭的10元店。几百元的行李箱只要60元。凡客的品牌被严重透支。
　　后来雷军去指导凡客，边看边问：冲锋衣袖子上的魔术贴，如果在零下20度滑雪，还能黏合吗？陈年说：不知道，没测试过。他环顾了一下周围，发现凡客上上下下，几乎没有一个合格的产品经理和懂服装的人。客观的产品主义，在凡客的历史转变和试错中，慢慢变成了主观的只关注设计。
　　而从更深程度讲，陈年之所以没有做成凡客严选，更在于他在供应链方面的薄弱。
　　由网易严选建立的平台模式，是基于和ODM厂商深度的利益捆绑。无论是利益分成机制、定价机制，还是市场机制，网易严选都做了创新，也让网易严选的产品质量有了一定的保证。而凡客与代工厂体系、设计师体系，都是松散的合作关系。这也导致凡客在沉浮的6年中，质量问题层出不穷，陈年却找不到根本的解决办法。
　　在2012年到2018年的6年时间里，陈年为了让凡客重回当初的辉煌，尝试了许多。甚至于每到年底思考凡客的新方向，也成了陈年的习惯。他的人生也在屡次思考中，被一次次分成了两条路：一条用来实践，一条用来遗憾。
　　凡客也最终成了平凡的过客。这是陈年对它最初的定义。