招聘的艺术性

　　MargeryWeinstein
　　招聘新人，填补空缺，是件令人兴奋的事情，因为公司有机会增添优秀的员工，而他们有可能比以前所有在此空缺岗位上待过的员工都更有潜力。或者，如果这是一个新岗位，那么作为招聘经理的你可能会帮它找到满足需求的确切人选，确实是一件很有成就感的事。
　　然而，招聘既有可能成就美妙的事情，也同样有可能带来不好的结果你最终录用到的有可能是一个缺乏必要技能的人，或者是一个脾气性格跟工作岗位匹配度不佳的人。其中存在很多不确定因素。为了招录到合适的人选，一件非常值得企业去做的事情就是对管理人员进行培训。鼓励实行最佳合法操作
　　新墨西哥大学医院（UNMH）为招聘做了大量准备。该医院组织与专业发展部主任艾琳桑切斯介绍说，作为一名招聘经理，至少要做到以下三点：
　　对遵循公平招聘惯例的合法性和竞争性优势进行解释；
　　创建或选择具有法律依据的系列面试问题，以评估正要招聘的特定职位所需的关键能力；
　　探知求职者完整的行动案例，这些案例要能够证明他们是否具有胜任能力。
　　为了实现这些学习目标，该医院的组织与专业发展部和人才招募部开展合作，根据需求开出精准招聘这门课，为期三个小时，由专业教师指导。该课程包括角色扮演模拟访谈，这就相当于练习提问探究式问题的机会。桑切斯说：探究式问题使求职者能够拿出过去的具体行动案例，而不是只作出‘如果将会式的假设性答复。
　　该医院组织与专业发展部还提供同级面试课程，为一般员工级别的雇员提供培训，让他们利用自己的经历、技能和需求现身说法，为招募和吸收新员工发挥积极作用。桑切斯解释说：这有助于加强文化和谐氛围，提高团队协作能力，还可以选用到表现出色的员工，最终这些员工可能会晋升为招聘经理。
　　此外，该医院的人才招募部还会在管理层咖啡会议上定期提供招聘实践辅导课，此类会议每周举行一次，由所有经理、董事和高管参加。课程内容包括软件工具的使用演示、职前评估和背景调查，用来确保选出最佳求职者。
　　除了这些计划外，人才招募部主任菲尔佩勒里蒂还在上位任职继任计划月度会议上担任特邀发言人。这给一般员工级别的雇员提供了难得的机会，能够让他们了解一下领导力开发方面的内容，包括在招聘、入职和留住人才方面如何实施最佳操作，根据要求，这些成为上位任职计划团队经常谈及的话题。如果经过大量的准备，招聘经理仍然存有疑问，那么他们还可以得到另外的帮助组织与专业发展部和人才招募部始终可以就招聘和面试事宜，提供一对一的辅导和咨询服务。充分了解空缺职位
　　如果招聘经理不完全了解他们是要填补一个怎样的岗位，招聘工作就不可能做好。二人一车搬家公司首席人才官萨拉贝内特说：我们希望招聘经理清楚地了解他正在招聘的职位。在许多情况下，我们会让他们跟随相同岗位上的人员现场观摩工作流程，甚至让他们全程参加新员工培训。
　　能够从心理上应对招聘和招聘过程也很重要，这对于招聘经理来说可能是一段颇有压力的时期。贝内特说：耐心，与其说是一种技能，不如说是一种美德。在招聘中，耐心非常重要。如果招聘经理特别急于填补一个职位，自然而然地就会忽略求职者的缺点，随便找人顶上交差。我们努力为招聘设定合理的预期时间表，因此招聘经理不会感到很大的压力，不至于使他们做出令自己懊悔的决定。
　　除了要有正确的心态外，招聘经理还必须了解一点，静静地倾听对解决问题以及让求职者自愿提供信息是很重要的。招聘经理需要领会求职者答复中的细微变化，这些变化有可能揭示其他相关信息。有时候，这可能意味着能够找到一位不擅长面试的优秀求职者；有时候，这可能意味着招聘经理必须要成为活的测谎仪！
　　贝内特称，招聘经理一旦熟知岗位职责，并为亲自审核众多求职者资料、聆听众多求职者答复做好了心理准备，他们就必须在整个面试过程中保持专业形象。她强调：对于我们公司而言，招聘经理要成为公司的品牌大使，这一点是至关重要的。我們处于竞争激烈的劳动力市场中，向求职者推销我们自己的品牌是一种常态，就像求职者向我们推销他们自己一样。我们希望招聘经理对公司的事业充满热情，希望他们能够使求职者对于加盟我们的团队感到兴奋。
　　此外，还可以通过情景训练来辅助正式培训，使招聘经理做好应战的准备。行政管理部经理考特尼弗兰克说：非正式的方式用来教给招聘经理如何客观行事，包括情景中的角色扮演练习和有针对性的一对一辅导。招聘到错误的人还是存在很大概率的，因此正确行事是绝对必要的。她补充道：如果招聘经理未经过相应的培训就匆忙上阵，那会在后期带来许多麻烦，比如在行业内给公司造成负面声誉，得到负面的评论，使求职者遭受不公平或不适当的对待，甚至还会产生与劳动关系相关的法律诉讼。达成良好的文化契合度
　　合适的技能和工作经验只是招聘经理在求职者中寻找的一部分素质，另外一部分重要素质是这个人是否能够融入公司，他的个人价值观是什么，工作态度如何，喜欢以怎样的方式与同事交往，对工作环境有着怎样的期望等。联合海岸公司主管培训的副总裁马特博什就很重视文化契合度。据他介绍，联合海岸公司无论在招聘任何岗位的员工时，都会着重于新人的文化适应性。在进行评估时，一个人的职业道德和工作态度是占首位的，而且公司会从个性角度衡量新人与团队的融合程度。
　　招聘经理还必须了解，新员工入职后可用来参与培训的时间有多少。博什说：招聘经理必须要重视情境领导力，必须要考虑到我们业务需求的紧迫性。这样，他们就知道我们是否需要招聘在第一天就能够积极投入工作的人，或者我们是否可以先招聘某个人，然后将更多的时间用于对其进行培养和辅导上。
　　此外，优秀的招聘经理必须与团队的特定目标和业务需求保持一致，他们必须能够准确地判断求职者是否有能力实现这些目标，而不是基于这样的想法我真的很喜欢讨厌这个人来做决定。设计合适的问题
　　在人力资源咨询企业StratEx公司，招聘经理在面试时可以与求职者闲聊，该公司人力资源副总裁格雷琴范弗利曼称，这种闲聊并不是没有目标的话家常，而是针对求职者的经历提出一些开放性的问题。然而，要真正闲聊产生效果，招聘经理应该掌握提出深入的探究性问题的技能。比如，提出的问题要遵循PRO能力模型，其中P代表问题或面临的形势，R代表做出的反应或采取的行动，O代表行动结果。
　　范弗利曼称，该模型能够使面试官获取求职者过去参与过的具体行为案例，可用来检查其是否拥有公司所期望的关键能力。每个问题都应与能力紧密相关，而且把每个答复都放在PRO能力模型中，以此来判断求职者是不及期望、达到期望还是超越期望。
　　例如，如果你需要的能力是团队合作，那么你可能会对求职者提出这样的问题：请告诉我这样一次经历，为了达成某个目标，你不得不与一个有难处的团队成员一起合作。然后，你会期待参与面试者能够做到：
　　1。告诉你难题所在，例如：一位重要的团队成员不能参加团队会议。
　　2。说明他或她采取的措施，例如：我询问了该团队成员，意识到她没有参会是因为在我们开会期间她无法得到托儿服务，所以我要求团队更改了开会时间，或者我让这位团队成员通过远程拨入方式参会。
　　3。展示结果，例如：我们的团队能够共同协作，利用所有团队成员的反馈意见，在截止日期之前将报告呈递到董事会面前。
　　有时，想要在面试过程中发现需要的信息，招聘经理就需要在智力和直觉之间取得平衡。在南方管理公司，招聘经理知道如何提出问题去证实或反驳对求职者的某种感觉。该公司人才招聘部经理奥利维亚亨特说：我们教导面试官，要对自己的直觉予以认可，然后通过提出更具体的问题来证实或反驳求职者提供的信息，从而检验自己的结论或假设是否正确。招聘经理不会跟公司之外的材料提供方一起来审查证明材料，相反，我们会跟某家供应商签约进行背景调查和证明材料审查，这是一项政策。
　　为了确保招聘经理能够持续提出有效的问题，南方管理公司更新了招聘经理培训计划，召集了一个项目团队，该团队由来自公司各部门的招聘经理组成，目的是为了讨论他们在招聘过程中的经历，分享反馈意见并提出建议。其后公司据此试开了一门单独的培训课程作为补习课。在之后的一年中，公司所有的招聘经理都要完成这门课，而这也成为一项硬性培训要求。TIPS
　　如果一位招聘经理能够做出最佳的招聘决定，那他真的需要具备很强的能力。这些能力并不是先天自带的，而是需要公司花费时间和精力去培养，当然，招聘经理自身也需要在工作中不断锤炼专业技能。
　　创建正式的培训计划
　　不要只利用非正式学习和试错法，而是要创建结构化的培训计划，使管理人员有机会练习求职面试所需要的互动方式。
　　确保招聘经理了解空缺职位
　　让招聘经理与即将离任的员工见面，甚至跟随该员工进行工作观摩，以便对填补该职位所需的技能和人员有一个清晰的认识。
　　從心理上做好准备
　　确保招聘人员有耐心，并且要多听少说。
　　了解新员工能够获得培训和支持的机会有多少
　　招聘经理应该了解是否需要新员工在入职第一天就准备好投入工作，是否有足够的时间和资金为新员工提供培训。
　　文章来源于美国《Training》杂志，由美国《Training》杂志中国唯一合作伙伴LeadinGroup独家供稿。