集团母文化背景下的子公司文化落地模型构建

　　周立松黄炜
　　我国大型国有企业基本上建立了母子公司制，集团大部分具体的经营业务也主要在省级分公司。国有企业构建和谐统一的母子公司文化，是对国家大文化战略的系统性延伸，是履行社会责任的重要体现，也是基于母子公司架构的必然需要。本文在全面分析中国联通母文化背景下江西省分公司落地现状的基础上，将定性分析和定量分析相结合，进行母子型国有企业下属公司文化落地路径和模型设计，对探索我国国有企业实现集团文化落地和文化管理具有战略意义和现实意义。
　　江西联通企业文化落地体系实践
　　经过三年多的建设与发展，中国联通江西省分公司（以下简称江西联通）形成了一套完整的，汲取区域文化精髓，结合企业实际特色的，由精神文化、制度文化、行为文化和物质文化四个部分为核心内容组成的企业文化落地体系运行系统。（如图示1所示。）
　　以母文化理念为核提升精神文化建设
　　统一的价值理念。在五新联通指引下，江西联通将企业愿景、使命、核心价值观、经营管理理念与江西联通实际相结合，增加了江西联通企业梦想客户信赖的智能未来创造者、数字化转型创新发展的践行者、员工实现美好生活的推动者井冈山精神及执行文化、绩效文化、规矩文化、创新文化，贯穿到公司各层级、各单位，形成共同的思想认识和一致的价值取向。
　　统一的发展战略。江西联通推行统一的战略目标、战略途径、工作思路和工作方针，自上而下保持战略的一致性和协同性，保证战略的贯彻落实。深入贯彻聚焦创新合作战略，认真贯彻提价值、谋发展、重基础、有激情12字总要求，深入推进1336（坚持党建统领，聚焦三大市场，深化三个转型，夯实六项能力）重点工作，强化党的建设、企业文化建设、队伍建设、作风建设五大战略保障，坚定不移推进五新联通建设。
　　统一的行为规范。江西联通全面落实《中国联通基本行为准则》《中国联通员工内外部交往纪律》《中国联通员工行为高压线》等公司基本行为准则和规章制度，做到遵纪守法、言行一致，自觉维护国家利益和企业利益。
　　以业绩增长为支撑加快物质文化建设
　　建立全新的网络产品服务体系。江西联通在5G网络建设和规模商用上始终保持首发优势，大力推进与电信共建共享，截至2020年底，已建成5G基站达万个，5G基站100全量共享，实现全省主城区和县区全覆盖，实现网络规模积极跟进、覆盖比、速率感知领先。同步强化5G网络能力建设，加快构建以DC（数据中心机房）为核心的全云化网络。
　　强化企业文化传播。江西联通抢占舆论制高点，打造媒体矩阵。抓牢内部平台、自媒体、行业媒体、主流媒体4个舆论阵地，积极推动传统与新媒体的融合发展。深化与江西主流官媒江西日报集团、江西广播电视台的交流、联动，精心设置策划专题报道，实现第一时间发声。进一步完善以两微為主体的自有媒体矩阵，建设和运营了江西联通抖音号、头条号，沃之音微信公众号，打造涵盖移动客户端、内网、官方网站、各类微信公众号、培训平台和媒体宣传内外结合的全媒介宣传阵容。
　　丰富员工福利体系。江西联通扎实推进员工队伍建设20条，多维度提升员工获得感。构建12888福利体系1平台即新增弹性激励平台。2金即住房公积金、企业年金。8险即国家养老、医疗、失业、工伤、生育保险5险，加上公司自办重大疾病保险、补充医疗保险、意外伤害保险3险。8费即独生子女费、防暑降温费、交通费、工作餐补贴、通讯费、体检费、年节慰问品费、生日慰问费。8假即法定节假日、产假、年休假、婚假、探亲假、病假、丧假、中高考陪考假。
　　以问题为导向规范制度文化建设
　　坚定不移深化改革。江西联通按照建立扁平化、短流程、宽层级的敏捷性运营组织体系要求，后端部门去机关化，向服务型定位转变，重点推进政企BG改革、大市场统筹改革、网络线改革，IT线改革持续打造数字化运营能力。深化划小改革，激发末梢生产单元活力，以全生产场景划小改革实现全面数字化转型为抓手，持续构建一线县域划小改革综合化、城区划小改革专业化、网络划小改革效能化、创新网格划小BU化、政企划小改革垂直化五化敏捷组织，让机制激活力、提能力、促发展。
　　构建全面激励体系。江西联通坚持在公司效益增长、效率提升的同时，构建全面激励体系。人工成本创利、人力资源要素效能逐年改善，同步让员工分享公司快速发展红利，实现员工薪酬逐年增长。实行差异激励举措，提升激励资源效率。基础领域结合划小改革，创新领域结合项目制改革，突出重点群体的激励。
　　建立健全规章制度。江西联通每年定期对规章制度进行清理，优化规章制度管理平台，实现规章制度全生命周期的制度化、流程化管理，如：加强法律基础事务管理。强化企业文化落地组织保障机制。建立省、市、县三级公司企业文化建设责任制，保障企业文化落地的顺利实施。
　　以规范引导强化行为文化建设
　　企业文化一把手工程。管理者的身体力行是贯彻、推行企业文化过程中化的重要手段，通过言传和身教，借有形的教育和无形的感化影响被管理者，从而达到管理上安人的目的。江西联通党委书记、总经理践行五三模式，带领全体员工共同推进企业文化落地建设。五即党委书记担任第一工程师第一宣传员首席客户经理第一业务员第一指战员。三是指党委书记通过直接宣讲、亲自示范、用人导向三种方式促进企业文化落地。
　　评选典型模范工程。一是提供榜样。组织评标专家、营业员、5G应用创新等全省技能竞赛，打造专业线岗位能手队伍。二是先进模范人物经验推广。开展各类评选和劳模宣传月活动，通过工会沃家等各类平台积极宣传先进事迹、弘扬劳模精神。三是先进模范在工作中委以重任。大力开展揭榜攻关、创新工作室等员工创新创效工作，引领先进模范为企业发展献计出力。
　　企业文化活动工程。江西联通加大五新联通推广力度，重点打造公众开放日家属开放日两大品牌活动，在公司与政府、利益相关方、社会公众间建立价值认同基础上的信任关系。对内开展践行‘三个一切大讨论等一系列主题实践活动。围绕企业愿景使命，加快智慧家庭和智慧行业建设，定期开展优质服务季活动，做客户信赖的智能未来创造者。
　　构建母文化背景下子公司企业文化落地闭环模型
　　江西联通借鉴社会心理学的知信行（KBP）理论，引入改，从知、信、行、改4个层面对企业文化落地方法进行源头梳理，结合企业文化落地体系的实践，构建母子型国有企业母文化背景下的子公司文化落地模型。
　　知是基础，是企业文化认知，在企业文化认知阶段，主要通过产品迭代、内外传播、关怀员工等方式，使企业所倡导的文化理念被管理者精通、被员工熟悉、被客户及相关利益者知晓。
　　信是动力，在理念认同阶段，主要通过规章制度、组织机制调整，使全体员工对企业文化理念的认知找到承载体，并逐步建立内心对企业提倡的价值理念的认同。
　　行是目标，在理念践行阶段，员工开始有意识地进行行为尝试，最终逐渐形成契合文化理念的行为习惯并产生绩效。通过榜样树立、仪式活动等途径引导员工自觉践行文化理念，将理念变成全体员工的行为习惯。
　　改是手段，以企业文化相关跟踪调查评估为抓手，对企业文化进行再优化、再实践，实现企业文化发展的良性循环。
　　在企业文化落地的具体推进过程中，知信行三个环节的顺序不是固定的，没有必然的先后排列，在具体实践中，要注意系统谋划、科学统筹，合理分配资源，确保认知、认同、实践三个基本过程稳步推进企业文化落地。