我的产品团队进化史

　　团队是实现产品业务目标的组织支撑。在产品的不同发展阶段，团队需要不断调整形态和姿势，以促成业务目标的达成。本文以作者亲历的一个社区类产品为例，给大家分享产品团队的进化历程。
　　众所周知，产品生命周期分为孵化期、发展期、成熟期、衰退期四个阶段。这个社区类产品目前处在发展期。从孵化期，一直到发展期，产品团队经历了几次大的调整。
　　孵化期
　　2015年，公司南京分部的几位不甘寂寞的技术大牛，对周围闭塞的工作氛围非常不满。他们抱怨经常听到诸如此类的话：
　　甲：有个问题偶搞不定，特向您请教（一脸谄媚）
　　乙：（一脸不耐烦）问过度娘了吗？
　　甲：问过了，还是没解决。
　　乙：呃这个我也没遇到过。貌似好像那个那个谁能解决不过，那个谁的名字我也记不清了
　　甲：（滴汗）
　　丙：嗨，最近我正在做一个功能，已经做了一个月，马上要交付了（得意）
　　丁：我一年前在另外一个产品已经做过了，和你做的功能99相似。
　　丙：（大哭）为什么我不知道
　　公司内很多产品需要的专业技术问题，在外部网站是无法找到答案的。并且，公司大佬们对重复造车轮是很恼火的，他们期望各种组件代码能尽量重复利用，提高效率。
　　技术大牛们期望在公司内打造一个让员工可以自由进行技术分享、交流的社区。
　　说干就干，几位技术大牛在某个周末组织了一次黑客松，两天时间就把一个最简单的社区产品做出来供天使用户上线使用了。这个时期的产品团队是由技术大牛临时组建的，全部在南京，而且成员都是开发人员。
　　发展期
　　在发展期，用户规模不断增大，产品功能也在持续增加。
　　跨地域沟通
　　产品上线后，天使用户给出的反馈非常好。良好的口碑，也吸引了更多的用户使用。同时，用户对产品提出的需求也越来越多了。这时候，就需要成立一个专门的产品团队了（原先的几位技术大牛，已经到别的地方拯救世界了）。经过各方奔走，最终在公司南京分部、上海分部各争取到一些人组成产品团队。设置了两个岗位：产品经理、开发。和很多初创公司一样，从整体规划、需求分析、用户调研、产品设计、一直到产品推广，产品经理都需要做。
　　那么，问题来了。上海团队和南京团队之间的沟通，很快成了令人头痛的事情。上海的产品经理要和南京的开发沟通需求，上海的开发要和南京的开发沟通技术问题。异地出差、电视电话会议、IM通讯等方式试了一通，均不能很好的解决产品团队的困境。怎么办？
　　开发同学们碰头讨论了几次，发现异地沟通比较多的是前后端架构问题，还有就是代码的编写、提交、自测规范问题。一段时间后，开发把原先的架构升级成了微服务架构，同时制定了开发编码规范。大家按照规范执行。
　　同时，南京也招募了一位产品经理，和上海的产品经理一起做规划，然后分工进行需求分析。
　　我的心得是，在产品初期，不要轻易地尝试异地团队模式，产品团队尽量本地化，最好可以面对面沟通。除非技术上已经实现了微服务架构，并且开发也有了良好的协作机制。
　　核心功能VS非核心功能
　　产品功能越来越多，靠上海、南京两个团队已经无法支撑了。我们参考了开源社区的做法，拿出一部分功能在公司内发布出去，吸引公司的其它团队参与研发。
　　是否所有的功能都可以发布出去呢？答案是否定的。开源社区有一套完整的运作机制，包括工具链、贡献机制、持续集成部署等，我们没有多余的时间和人力去复制过来。
　　产品经理识别了产品的核心功能、非核心功能。核心功能由上海团队负责交付，非核心功能由其它地方的团队负责交付。同时，上海团队还负责守护产品的整体架构。
　　在产品团队开发人力不够的情况下，可以尝试社区化开发方式，即把一些非核心功能交给社区团队完成。当然，也需要一定的激励措施，我们采用的是利益激励（共创金奖励）和荣誉激励（发邮件通报表扬）两种方式。
　　角色细分
　　用户已经不满足基本功能的使用了，他们提出了很多体验方面的问题，包括一些性能问题，比如页面打开慢等。另外发现，用户增长速度也有所降低。这时候，就需要对产品经理、开发的岗位再次做个细分了。
　　我们走访了一些互联网公司，和他们交流了产品团队这块，并结合本产品的实际情况，对负责核心功能的上海团队做了一次大的调整：
　　产品经理团队：主要负责输出产品规划、需求分析、产品概念图。产品经理对产品的交付负责，是整个产品的中心。
　　设计团队：主要负责交互设计、视觉设计，输出低保真Axure原型、高保真视觉稿。另外，还负责设计规范的制定和维护。
　　开发团队：主要负责编码、单元测试。
　　测试团队：主要负责功能测试、性能测试，同时负责自动化测试。
　　运营团队：主要负责功能运营、内容运营、用户运营、活动运营。
　　用户不会一直满足于产品基本功能可用，他们会提出更高的要求：好用、用得爽。这时候，全能产品经理和全栈开发也hold不住了，角色细分势在必行。设计团队专注于用户体验设计，测试团队专注于守护产品质量，运营团队专注于用户增长。
　　小结
　　做产品，并不是人越多越好。人数再多，如果没有行之有效的运作机制做保障，也不能发挥出超强的战斗力来。
　　在产品的不同发展阶段，团队需要不断调整形态，去促进产品业务目标的实现。
　　产品还在不断演进，我的团队也在积极地迎接挑战，持续地改进中。