企业如何创意团队管理

　　团队指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。创意团队的管理则是把双刃剑。管理得当，不仅大家拧成一根绳、三个臭皮匠抵一个诸葛亮，而且事半功倍，创意也将犹如滔滔江水，绵绵不绝；管理不当，不仅团队成员之间离心离德，分崩离析，而且事倍功半，创意也将日渐干涸和枯萎。
　　建议你应当重点把握以下四个要点：
　　第一，百花齐放，有差异才有火花。
　　如同钻木取火前，必须找来不同的树枝摩擦生热，想要引导团队迸发创意，也得有意聘用背景及擅长领域各异的人才。汇丰银行之所以一直在营销和销售方面很有特色，很大程度上就是秉持创意摩擦源于团队差异的宗旨，其行销处招募了来自化妆品、广告、咖啡、食品等非金融业的众多高手，为习惯左脑思考的传统金融业加料提味。
　　第二，煽风点火，先求广再求精。
　　对于创意团队而言，必须让成员有畅所欲言的机会，否则行为模式就会愈来愈相似。而头脑风暴（Brainstorming）则是保持成员个性鲜明、充分发挥集体智慧、实现112的好利器。明基集团（BenQ）在这方面堪为楷模，在谈及去年一举拿下德国IF工业设计大展10项大奖的秘诀时，设计总监王千睿透露了其常用方法：先引导团队进行天马行空的水平思考，最后再垂直延伸。在实施头脑风暴时，切忌太早将白板上满满的创意归纳分类，否则多元性会不够。而如果担心成员的想法不够丰富，团队领导还应到处煽风点火。当然，点火之前，团队领导最好还是要设法拟订大方向，免得创意太过发散，难以聚焦。
　　第三，去芜存菁，领导者的任务在挑选而非创造。
　　领导者在创意团队里的主要任务不是创造，而是挑选。尽管讨论过程要假装比成员更无厘头，但到了总结那一刻，一定得表现得比他们更精明。没有人相信，对唱片业一窍不通的前华研唱片总经理黄福瑞，可以在市场低迷的2001年，捧红SHE这组少女团体，为原本惨淡经营的华研唱片赚进大把钞票。实际上，其成功关键正在于4年前的那场会议。会议开始，黄福瑞在白板上画了制造业常用的鱼骨图，并在鱼头写上如何在2个月内捧红一组歌坛新偶像，接着将员工分成3组讨论鱼骨干，规定任何人都可以发言、不能批评任何人的发言，随后让每位成员轮流发表意见。身为会议主席，黄福瑞最后将白板上的便利贴分门别类，并淘汰不适当的创意，引导团队就主题达成最后共识。
　　第四，渡入真气，随时喂养创意课程。
　　创意的保鲜和与时俱进不能单靠团队成员自己的保养，实际上，团队领导者应适时引进外部智慧及设计相关课程，为深陷任务的团队成员不断加油充电。美国皮克斯公司（Pixar）之所以能层出不穷地推出《玩具总动员》、《海底总动员》和《超人特工队》这样的热门动画影片，和其管理层坚持不懈投入很多时间和精力在疯狂培训的活动中密切相关。为了不断刺激员工日渐疲惫和老化的大脑，皮克斯的管理者不仅把员工送去上芭蕾课，鼓励他们玩乐器，让他们学魔术，还让他们上字体设计课。正是通过这一系列看似疯狂的培训，才使得皮克斯公司的创作激情和创作才华永葆青春，才使得皮克斯公司的身价陡涨，从1986年乔布斯接手时的1000万美元飙升至2006年迪斯尼购并时的74亿美元，谱写了一个惊天神话。