浪潮通软高层震荡独家内幕

　　企盼
　　股权之争演绎人事上的分崩离析，似乎成了时下中国企业分分合合的定式。
　　孙丕恕也好，王虎、李波也罢，现在浪潮通软高层地震的局面，恐怕是谁都不希望看到的。
　　有人说，这是具有中国特色的企业在国际化进程中翻车的典型案例。然而事件中的主角各有说辞。
　　浪潮多元化战略曾让浪潮大伤元气，孙丕恕深知其中利害，作为浪潮集团的新帅强势推行专注化、一体化战略，以整合产业本在情理之中。
　　充满国际化思维的王虎，身怀10年产业理想，急于走出山东，走出国门，因而引进国际化人才，着眼国际市场融资，在全球经济一体化的大背景下，也是无可非议。
　　为什么原本可以双赢的事，却以两败俱伤画上句号？
　　如果说孙丕恕的集权是为了合力出击，王虎的分权是为提速国际化，那么他们之间最终走向剑拔弩张，变得不可调和，缺少的或许只有简单的两个字：沟通。
　　想来孙丕恕不是不想走国际化，王虎也同样想理顺关系，只是位置不同，角度自然各有各的方向。
　　掌控大权却痛失人才的孙丕恕，与大胆改革而失控人心的王虎，孰喜孰忧，没人说得清。
　　一个地方性企业，别说国际化，暂且能变成全国化的公司就很不错了。既然事件中的主角都有着同样的共识，说到底无论是一体化，还是国际化，一定是一个循序渐进的过程。否则车头跑得太快，后面的车厢脱节在所难免。
　　正像GE的新掌门人杰夫伊梅尔特所说：不是我今天吃了一个药片，明天就成为CEO。中国企业在国际化进程中，内在的文化冲突不是一朝一夕能化解的，重要的是在融合的过程中，你是否与资本方、经营方以及利益群体做到真正有效的沟通。这也正是孙丕恕们、王虎们最容易忽视的肯綮。
　　意外的通知
　　2001年9月29日，浪潮集团的一位工作人员将电话打到已在浪潮通软行使CEO权力的李波处，让他参加集团的一个会议，而李波回复：我不会去的，如果调这个班子，我也不做了。第二天会议如期举行，李波果真未去，只是委托通软的副总裁蔺国强表达了上述意图。而被浪潮集团建议出任通软新董事长的原通软总经理王虎，也拒绝参会。
　　10月8日，国庆节的欢乐还写在脸上的通软员工，假期后上班的第一天，意外地收到了落款为通软公司的一份通知，说CEO李波、COO夏海宁等已被通软董事会免职，任命通软原副总裁王兴山为总经理，通知中没有提王虎的去留问题。
　　8天后，浪潮通软公司正式召开的临时董事会才有一个正式决议。10月30日，浪潮集团副总裁杜群利和现任通软总经理王兴山，在北京上地浪潮分公司向首都新闻记者宣布王虎为通软董事长，李波、夏海宁被免职。
　　就在这条新闻发布4天后的中午，记者在位于北京亚运村的五洲大酒店采访了王虎，从王虎处得知，浪潮集团在他没有到会的情况下，推选他为董事长。他说：他们有选举权，我也有被选举权，但我也有拒绝接受的权利。王虎已明确表示，尽管通软公司还有他的股份，尽管董事会还给了他一个高层决策的位置，但他的产业理想在这次股权变更的背后已彻底破灭。他认为，一个失去理想的地方，还要呆在那里，也就没有多少意义了。
　　一脸学者气质的王虎，去年初月，通过母校清华大学的一位教授结识了当时远卓的合伙人李波，与李见面后一拍即合，李便很快以咨询顾问的身份入主通软。今年1月，浪潮集团在一次员工大会上，宣布了李波、夏海宁均以CEO、COOCFO身份参与通软的经营，浪潮董事长王爱先有一个任命书，这也是王虎的一个重要经营策略。
　　但记者采访浪潮集团总经理孙丕恕时，他陈述了另一种说法：李波、夏海宁只是公司请来的咨询顾问，通软与他们只是一种客户关系。他们的咨询完成了，理应离开公司。
　　在王虎的工作调换中，孙丕恕的解释，一是考虑王已51岁，作为软件行业，已不适合在一线干了；二是王一直在做融资上市的工作，不是经营者要做的，所以让他到董事会。对于这种解释，性格温和的王虎，还是保持了沉默。整个采访中，王虎没有多少见棱见角的言词。但在整个事件的过程中，他用沉默回应了浪潮的种种决策。
　　李波认为，因为年龄大划一条线，然后把王虎硬拉到董事长的位子上，这纯粹是一种为了挽回面子的做法。他觉得王虎在技术方面的感觉非常好，又比较民主，能听取不同人的意见。这是他与王合作的基础。
　　通软这次人事变动，究其背景，有地域文化与国际化的冲突，也有企业经营观念的差异，最终裂变的焦点是以股权之争拉开序幕。
　　融资屡融屡败
　　90年代初期，在国际PC机开始热销之时，浪潮于1984年就生产出第一台0520微型计算机。1988年底，浪潮0540D25C微机在美国拉斯维加斯展览会上引起强烈反响，这预示着中国PC的研发水平进入了一个与国际接轨的时期，这也标志着浪潮在国内的PC上领风气之先。
　　就在浪潮PC如火如荼之时，印度的软件产业在迅速发展。一直从事计算机教学的王虎深感中国没有软件产业的危机。在组建通软的最初，他考虑到浪潮作为一个国有IT行业，自有它发展不畅的一面，认为中国的软件业必须以民营的形式才能发展壮大，这也是以后李波与他合作在观念上不可或缺的一致性。
　　当初的王虎与孙丕恕同是浪潮集团的副总裁，据说，两人的关系很好。那时浪潮集团还没有一家上市公司，王虎想保持通软民营的性质，便以职工持股会的形式组建，当时是持股会控股，而最大的单一法人股东是浪潮集团。
　　为了能以股东的利益最大体现，处理好与董事会的关系，通软于1994年初进行了资产重组，改组前通软是浪潮集团的独资企业，通软经过股份制改革，引入职工股。经过改组后通软销售额节节攀升。
　　正当通软在上升之际，王虎意识到融资进行规模生产已迫在眉睫。自1996年开始，他们就千方百计与资本方谈判。清华同方的前身、长城电脑都曾同意注资，但因股东与董事会意见的分歧，均以失败告终。
　　去年下半年，自李波、夏海宁入主通软后，通软就开始与美国AICV基金接触，希望引入风险投资。在AICV进入通软的协议中，通软保证资金进来后李波、夏海宁的加盟。但到今年初，融资协议虽然早已签订，相关手续却迟迟难以收尾，是因为融资牵涉到国有资产问题。此外，香港中介公司开价太高，通软和集团股东难以接受，又是告吹。
　　集体辞职不是好事
　　在通软的股权结构上，李波始终认为三部分组成是最为健康的，一是管理者，二是浪潮集团，三是机构投资者。尽管当时的通软60的股份为员工持有，但这些小股东并没有真正的发言权。为了让现任通软的管理层持股，也让一部分攒了近8年的小股东兑现，他们决定再引进一个投资者进来。但这种决定很快遭到了集团的否决。
　　2001年6月，孙丕恕被正式任命为浪潮集团总裁，多次在会议和谈话中希望实现浪潮绝对控股通软。今年9月，在通软董事会召开之前，集团派出了4人调查小组进驻通软，全面核查经营状况。李波说对于集团这种做法当时极为反感，但为了安定民心，顺利召开董事会，他们还是配合了工作。
　　但让通软管理层意外的是，在9月18日董事会后4天，浪潮集团突然宣布收购通软部分员工中小股东的股票，而他们在收购中锁定了一部分人，另一部分人被拒之门外，一些想急于兑现的小股东却无法实现，无疑伤害了他们的感情。
　　集团一下增股到55以上；由原来的大股东，一下摇身变成了绝对控股。在李波的眼里，通软的大势已去，具有国际化意识的王虎被王兴山取代。对这次突然的收购，李波看做是孙丕恕蓄谋已久的见证，因为在他入驻通软后感到与集团的沟通始终有问题，看来这次政变只不过是迟早的事。
　　王虎则认为他自己一直在按照董事会的意图办事。不管怎样在浪潮决定二次领跑的节骨眼上集体辞职并不是一件好事。但产生这次事件的根本原因，也意味深长。
　　为争股权面红耳赤
　　今年3月，位于北京上地信息产业基地爆出新闻，浪潮集团从500多公里外的山东省济南市搬到北京，办公大楼刚建好不久，周围还裸露着黄土。在它四周不到1平方公里的土地上，就聚集了当今国内一流的微机和软件企业，如联想、方正、用友等都在这里。为了这次大规模的迁都，浪潮拿出了1个多亿，业界有人惊呼浪潮北伐，而浪潮内部，则视为集团重大战略之一。
　　浪潮的远景目标要形成三个中心：济南仍是公司总部，也是生产、技术开发和纳税中心；北京是营销和市场策划中心；今后的核心技术的研发则设在美国硅谷。三中心理论不难看出浪潮高层经营班子的野心，将不仅仅局限在山东境内称霸。
　　为了留住人才，公司又全面提薪30，如此大规模的举动，孙丕恕想把沉寂的浪潮再次推到领跑的地位。
　　今年6月，刚刚履新的孙丕恕就提出了在服务器领域打大仗的专注化战略，集团批准了在未来将投资20亿的计划。对专注化的产业理想现在浪潮管理层都充满了自信。
　　孙丕恕在担任集团常务副总的时候，就已感到一体化战略的推行在通软显得十分困难。两种管理模式，两种文化背景，在不断冲突。李波说：我与丕恕在每次交流中（各个会议上）都会为通软的股权和未来争得面红耳赤。
　　王虎和李波都一致认为中国的软件必须以民营的性质才能飞跃。孙丕恕在与李波的辩论中从不承认自己是国有企业，他认为控股通软的是齐鲁软件（浪潮的一家上市公司）。在记者采访时，孙也否认自己是官，并表示持有两家上市公司。但在王虎、李波的眼里，有一点是不可否认的，你头顶的帽子是政府给的，而非股东选出。
　　由于通软从创始以来就是以持股会的形式，更多是民营色彩，注定了两者文化的差异。王虎的随和，追求技术，少于包装的个性，也是李波、夏海宁与其良好合作的基础。
　　在孙丕恕的眼里，自己只不过是个道具而已。通软管理层极力反对孙用原来生产硬件的制造型企业，来统一软件企业的文化。
　　1984年大学毕业后进入浪潮的孙丕恕，曾参与过浪潮最初的PC机的研制工作，并受到山东省政府的重奖，之后便淡出管理层，一直在海外从事技术研发。这次任命，在他17年浪潮的生涯中，无疑是非常重要的机遇。
　　一位跟着孙有10年的员工说，开会的时候怎么放炮，孙从不放在心上。对于他这种性格，李波说与他从小在海边长大有关，但在浪潮的企业里，却根本看不到这种宽容的文化个性。在这一点上，李波认为王虎在企业中已经做到了。孙的性格里又有海一样的深不可测。一位在通软工作过多年的员工对记者说，孙丕恕是个自信的人，他正在扫除路上遇到的障碍。但是泰山在你面前阻挡的时候他也去踢吗？恐怕会伤了脚吧。
　　一念之差一泻千里
　　浪潮作为一个国有企业是最早进行企业制度改革的，80年代中期到90年代初期，当时的长城、浪潮和东海三分PC天下，那时联想的PC才刚刚起步。
　　到了1994年，浪潮的步伐渐渐慢了下来，今天的浪潮比起后起之秀的联想，已不可同日而语。其主要原因首先是因为多元化的战略让浪潮伤了元气，诸如：海南圈地等等，一下在全国发展了60多个企业，管理出现了混乱。其次是山东地域文化的保守错失资本市场融资的机会。
　　1993年，国内最早选择50家企业进行股份制改造试点，当时浪潮属于比较典型的高科技大企业，在山东的试点名单中，浪潮排在海尔、青啤、济南轻骑之前。
　　试点的意义其实就是为了上市，但当时企业效益好，一年能挣1个多亿的利润，银行追在后面贷款，他们觉得没必要上市。就是这一念之差，让浪潮在未来PC的角逐中慢慢败下阵来。当他们回过神时，国内A股上市已受到严格控制。
　　浪潮活到今天的秘密
　　尽管1997年借壳上市成功，但错失的良机造成停顿已无法弥补。回顾浪潮30年的发展史，浪潮集团一位中层领导说：浪潮越过许多沟沟坎坎，每一条沟坎都有将浪潮淹死的可能，之所以浪潮还能活到今天，就是因为山东人的保守和企业的地方化造成的。如果在广州、深圳，员工一个月跳一次槽是很正常的，但在山东的知名企业里跳槽的很少。像海尔、海信的员工都非常稳定，山东人天性对企业有种依赖和归属感，能不走的就不走。
　　据说，浪潮能够活到如今，关键是因为有一大批核心技术人才没有离开。虽然孙丕恕不无自豪地炫耀，浪潮已经引进了具有国际背景的人才，但这次李波的辞职，又不得不质疑浪潮的人才环境。
　　当股权之争画上句号时，针对员工出让股权的积极性，李波打过一个非常形象的比喻：他们认为充满国际化思维的王虎，绑着两个海龟当翅膀，想把通软射出去。但橡皮筋的一头在集团，一头在员工。员工是不愿被射到外面不安全的地方，也就是说不愿去冒风险；集团也是不愿自己失去控制。所以观念上的差异最终未能使通软走出去。在长期的国企文化浸泡下，求稳的员工最终还是归属于集团，因此在竞争力的平台上，李波、夏海宁等人所进行的企业内部结构的转型，遭到非议也是正常的。
　　孙丕恕在一体化战略的手段上是强硬的，他的权力也是不容挑战的。就在我们联系采访孙丕恕的时候，一位负责公关的小姐竟然一再向我们明确提醒：浪潮就是孙总，孙总就是浪潮。当记者听到这样的提示，竟一时无语，但心里在问：这种过分强调个人影响的企业文化能否载舟？浪潮集团和其他企业一样，也有自己的报纸，但在李波的眼里它和许多国企的内刊一样，只是形式主义而已，并不是推动企业文化发展的标志。
　　惨痛的三点教训
　　在企业转型的过程中，李波与孙丕恕曾说过，通软别说国际化，暂且能变成全国化的公司就很不错了。
　　而在孙丕恕的眼里通软似乎是王虎多年经营的个人小集团，这次调换王虎，是他个人意愿和一体化观念的强烈体现。
　　李波则在他的辞职报告中细说原委：9月的调查表明转型策略和上半年的业绩是得到大多员工认同的，9月董事会也刚刚作出了两条腿走路、加快融资的决议。在此刻集团通过收购员工股份变更股权，不利于执行董事会的决议；在此刻集团提出通软管理层调整、特别是免去王虎总经理职位的建议，更多是出于维护大股东的利益，虽然可以理解，但我个人的看法也是不利于稳定通软和支持目前的转型。鉴于以上看法，我辞去执行总经理的职位，并在此表示不接受董事会对我在调整后的新管理层中的提名安排。在这场观念的较量中，王虎与李波的产业理想随之破灭。
　　不管怎么，浪潮还是传统的国有企业文化，它所呈现的一切与李波等人所倡导的国际化还相差甚远，它的人才机制在李波看来同样是落伍的。但一位浪潮的老员工说：浪潮在80年代的时候，国有企业的特征就已领先潮流，能上能下的用人机制，灵活多变的管理团队。这一点众人可以从当时的效益上窥见一斑，但现在已不是当年的浪潮了，即使还停留在当年，也是落后的征兆。
　　纵览齐鲁企业都属稳健型的，他们看不准的事从不上马。周厚健上过服务器很快就撤了，张瑞敏上过药业，也很快就收兵。浪潮管理层认为他们也是稳健的，他们决不会呼啦一下空降兵来了，呼啦又离去，他们认为这样企业会垮掉。
　　稳健发展也是企业生存的秘诀。但过于稳健反而束缚前进的脚步。正如厉以宁所说，他曾看到许多百年老店的广告牌，门脸一点点大。他认为，一个企业如果一百年才做到这个程度，应该是很失败的。言下之意，创新和规模是企业持续壮大的要因。
　　通过这个事件王虎在总结自己教训时认为有三点：一是李波、夏海宁来了以后，在某些做法上操之过急，激发了不同观念的冲突，他们在国外毕竟呆了十几年，完全按照国外的办法运作地方性的企业，需要一个过程；二是分权与集权关系，因为从创业就做到现在，有些员工觉得你不给他权力，工资再高，也实现不了另外一种激励；三是有些员工对领导有意见，当家十年狗也嫌，这是很正常的，但被某种背景激化会推到极端。这些潜在的原因在通软融资不成的情况下，小股东又急于兑现的心理作用下，才掀起了这场收购风波。
　　新一轮的角逐正在开始
　　一切都已经过去，李波等人再次寻找产业中的合作机会，已经在制定自己的游戏规则。李波早就认为与其在别人的游戏规则里冲撞，还不如自己定规则，看来这次他终于找到机会，从CEO变成了创业者。
　　而王虎用纯商业运作来振兴民族软件产业的理想，在10年的努力成为灰烬之时，又希望很快落到更加广阔的平台上。他们的创业能否成功，不得而知。但重要的是能按自己的意愿做一点想做的事。
　　对浪潮而言，现在的挑战可谓严峻，在全球软件业2001年投资全面亏损的情况下，通软的集体辞职就已是一个不小的打击。而就在他们搬迁到上地不久，联想已挖走了浪潮竞争对手的人，说要和浪潮服务器叫板。过去是数百公里以外，现在天天面对面，这场竞争真不知浪潮准备好了没有。