这么多人是不是所有人都不行到底谁行你觉得呢

　　很多营销管理者只适合做一个低级的执行者，甚至最好就是他们自己干！带领一个团队真的对企业、对个人都没有什么好处。很多人之所以能够走上管理岗位，是我们万般无奈的一种选择。由于我们缺人，尤其是营销管理人才，在这种情况下，我们将一个看起来并不靠谱的人放到了一个重要的管理岗位上，负责一个片区、一个稍具规模的销售团队。我们通常抱有这样的幻想，这个人现在可能不行，如果让他锻炼一下，说不定会成为一个不错的管理人才。可能他欠缺的很多，但不准许他犯错误，怎么会有成功的机会呢？在这样的思想指导下，让我们起用了很多并不合适的人，成功的非常少！经常的状况是，现有团队因为这个人的到来快速解体，需要重新要花费一年甚至更长的时间慢慢恢复，这个区域有可能就此彻底烂掉。这在很多企业中是非常典型的问题。
　　是不是所有人都不行，到底谁行？这似乎是一个赌气的问题，但也确实是一个非常好的问题！到底谁行？！我们对于这个问题的解决，不是马上找出一个人，看！这个人就是可以的！而是要发现一个更加可靠的方法，让那些行的人自己走出来。这可能是我们研究的重点。
　　首先我们先阐述一个观念，对一线的管理者，特别是营销管理者，最好不要采用从上到下的认命制，必须采用从下到上的选拔制。一个人适不适合成为管理者，要看他自己的成长，如果能够成长起来，我们就帮助他走上应有的岗位，如果达不到要求，宁可没有管理者。这样的决策虽然可能会造成一盘散沙，但这个队伍仍然有向上成长的可能性。一个不胜任的人被提拔上来，他的最大破坏作用在于抑制了所有人成长的可能性，这对于那些一线的基层团队来说是非常可怕的。因此，一定要让他自己成长起来，我们只是在他成长过程中的一个帮手，决不能成为他的主宰和上帝，他的命运应当由他个人的成长决定，而不完全取决于我们的主观认可。
　　如果你接受了这样的观念，你那么找人可能就是检验管理者能力的重要手段。成为一个优秀的管理者，最重要的是能够招到人，或者这样理解，能够招到人才能证明你可能是一个潜在的管理者。没有比找到优秀的下属更重要的管理事情了。能够招到人至少证明这个人具有以下非常重要的管理者素质。
　　第一、能把一个事情说清楚，并且能够打动对方。这个动作对于任何管理者都是非常重要的，不要指望把人找来以后再跟对方说清楚，这是传统任命制的思维逻辑，这样的管理者通常都不合格。真正有潜质的管理者，他必须把要干的事情与对方的利益结合起来，并说服对方参与，这是一个激励的过程，也是一个达成共识的过程，更是一个领导力展现的过程。如果你说不清楚，打动不了对方，人家自然也就不会跟着你干！这样的管理者鉴别方式比任何面试要管用的多，80的人在这个环节败下阵来。很多人表面上信心满满，但是遇到了挑剔的下属，真正想干事的人，就会被别人反复的质问、怀疑搞得心神不宁，或者是暴跳如雷，这样的人怎么可能成为管理者呢？这种人最好在他走上管理岗位之前，然他自己找人试试。
　　第二，他必须认真的考虑这个人能不能在他这里挣到钱。只要是他自己找人，亲戚朋友也罢，陌生人也罢，能不能让大家挣到钱？就变成了一个非常关键的问题！这个生意大家一起干，就不要成为彼此负担，他适不适合干这个生意，你本人适不适合做他的领导，大家都会相互端详，如果比较认同，又比较合得来，那么就会走到一起，后期也会比较稳定。这时候管理者会非常慎重的审视这个人的能力，平衡他在团队中的作用，非常耐心的规划他的发展。这应当不是找到人之后才应当考虑的事情。这与公司招聘一堆人，然后告诉他这些人归你管了，是完全两种感觉。
　　第三，要带队就要自己舍得，大家的钱在哪里？知道自己的钱在哪里？哪些钱不能碰！管理者最大的品质就是要舍得，为了最后的胜利，你就要舍弃眼前的利益，从而获得长远的，或者是总体的利益，你就不能与你的下属争食，而必须以下属的成功作为最重要的标准，这考验的是他对这个事情的信心以及自身的格局，如果他这个方面不行，他一定是找不到人的。所有人都会要求把自己的利益说清楚，并且会权衡这些利益是不是与你有冲突，是不是真正的体现了你的胸怀。
　　第四、谁找来的人谁来带，按照公司的政策自己发展。人找来了要形成战斗力，就要进行磨合，前期磨合的过程非常繁琐，会将一个人彻底拖住，不能自拔，很多自己想干的事干不成，想挣的钱挣不到。还要保持足够的耐心去指导，这个工作是最能考验一个人。做不做管理者，能不能成为一个优秀的管理者，这是最好的试金石。同样，如果找来的人与他没有很好的信任关系，没有很好的发展纽带，多数人都会半途而废。最现实的状况就是谁找的人谁来带。
　　经过上面的分析，你能不能成为一个管理者，这不单纯是企业能够决定，也不是你的领导决定的，是由个人的成长决定的，找人就是检验能不能成为管理者的重要手段。很多企业采用了这个方法，对外、对内的团队进行重新组合，你成为管理者关键看有多少人愿意跟着你干，这是一个双向选择的过程，很容易鉴别那些尸位素餐的人，没有人愿意跟着你干，你就不可能成为一个管理者，即便任命也干不好。
　　这对我们现在的管理者选拔提出了一个新的思路。一个区域经理，如果他的手下是公司招聘之后分配给他的，就会造成以上所有这些问题，这些人就像是公司提供的原始材料，没有什么感情与责任，最大的责任就是粗暴的使用，而且可以不计后果。如果这些人阵亡了，那么公司理所应当的再补充一批人来，供他们进行消费。管理者很像一个皇帝，我们为他们供应了大量廉价的消费材料，任其挥霍！这样的逻辑怎么可能真正的涌现出卓越的管理者呢？
　　无论是哪一级的营销管理者最重要的品质是责任与担当，只要他是被聘任的，那么你就不可能让他们成为真正的管理者。会有人比较担心，这样的方式会不会让这些人独立山头与公司对立，最后成为各地的诸侯，无法管理呢？这样的担心不无道理，但是，这是一个内部机制设计与管理模式的问题。目前最大的问题是一定要有人去干，并且愿意为这个事情肩负责任与使命。一个不愿肩负责任的人，尽管他对我们没有任何威胁，一定也不会有什么用处。这样看，山头至少可以证明他们愿意干！我们似乎就应当让他们成为大大小小的山头，公司成为这些山头共有的平台，不是更好吗？
　　要想成为山头，就要招兵买马，找得到人就当领导，十个人当班长，一百人当连长，一千人当团长，你自己决定！可以肯定，找不到人，一定不适合做营销管理干部！