谷歌日本前总裁亲述谷歌文化的个密码

　　01创新源于交流
　　很多人都觉得外企人情冷漠。比如说一提到硅谷的IT企业，大家可能觉得他们都是在网上进行交流。
　　但是美国人原本就擅长说话，也很喜欢跟人交流。在谷歌公司沟通交流能力很受重视。在招聘过程中，有一条判断标准是应聘者的个性是否具有谷歌文化特质。如果有人缺乏与他人进行面对面沟通交流的能力，即便他再优秀，谷歌公司也会对他敬而远之。
　　埃里克施密特的经典语录中有这么一句话：
　　创新并非源于早晨醒来之时的灵光一现，而是产生在平时跟别人的交流过程之中。
　　我还在谷歌公司任职的时候，产品总负责人乔纳森罗森伯格曾在产品经理的全体会议上说过：总之要交流、交流、再交流，世上没有交流过度这一说。
　　实际上，谷歌公司之所以能不断创造新的价值，最重要的原因是非常尊重交流。
　　谷歌办公室的氛围随性而平等，几乎没有人穿着西装打着领带来上班。这里所说的随性自然不仅指着装，更主要的是坦诚相见、透明度高、行动敏捷，公正地听取各方意见，不用顾忌地位、年龄、经验的差别，谁都能畅所欲言。
　　02谷歌的互助文化
　　我感觉在谷歌公司的时候，虽然有部门和上下级之分，但是基本上大家都是通过互相合作来完成工作的。我还记得刚进入谷歌公司，在遇到困难或是不明白的问题时深深感受到了跟身边同事的互助文化。
　　比如说，我在准备一个英文的报告，有些拿不准英语表达。这种时候只要我给在线的美国同事发信息，尽管他们很忙，还有时差，也会很热心地立即看我写的文章并给我建议。
　　我从未收到我现在很忙，过一会儿再找我吧这样的回复。我这样贸然加塞儿的请求他们一点都不嫌麻烦，而且会迅速而热心地帮我解决，这让我深受感动。
　　还有一个例子。
　　当时有一位印度的同事跟我关系很好，他对数字出奇敏感。即便是密密麻麻有很多数字的复杂表格，他也能瞬间发现其中的错误数据。我在半夜制作电子表格时，虽然跟他不在同一个时区，也会偶尔给他发消息，请他帮我检查数据是否有错。
　　因此我感觉在谷歌公司有一种文化，即大家通过发挥自己的长处互帮互助，以此来提高各项产品的质量。这应该也算一种汇集群众智慧的互联网模式的工作方式。
　　云端服务的环境特别适合这种即时互助的工作模式。谷歌公司通过使用自己创建的谷歌日历、Gmail邮箱、谷歌驱动等，形成了全体员工互助的非常高效的工作模式。
　　03完全的信息共享，实现平面式（无上下级差异）的组织模式
　　谷歌一直非常重视交流，每天接收的邮件数量多到超出人能处理的范围，而且大多数都是英文的邮件。
　　我当时就想：这样下去的话，难道我余生的大部分时间都要一直忙着处理英文邮件吗？
　　由于漏看重要邮件算是收信人的过错，所以为了做到不遗漏，需要花费很大的精力。虽然我采用了邮件过滤等各种各样的方式，但是休假归来的第一天依然会有大量邮件袭来，需要花很长时间处理。
　　为什么会有这么多邮件呢？当然其中很多邮件都是写给我的，但更多的是抄送过来的邮件。
　　在谷歌公司，同一个部门或是项目组的人，只要不是特别私人的东西，原则上大家都会共享所有信息。乍一看可能觉得有些烦琐，但要想迅速实现平面式交流，这种做法是非常重要的。
　　只有一部分人掌握信息，不让其他人知道，以垄断信息来确保自己的优越性，这种陈旧思维方式及行为模式已经不适用于当今这个网络社会了。
　　实时而广泛地共享信息能够提升工作速度。通过把握项目整体的方向和部分的动向，明确自己在整体中所起的作用，能更好地完成工作。每个成员也能实时掌握其他成员所想之事和正在进行的工作，这样一来，大家就能够从不同的立场和角度出发，及时给出恰当的建议或帮助。
　　越是责任感强的人，越愿意独自承担并解决自己工作上的问题，但是在这个追求速度的时代，这不是一种值得提倡的做法。一个人在苦苦思索，暗自苦恼的时候，不知不觉一天、两天甚至一周就过去了。
　　如果及时和周围的人说出自己正在烦恼的问题，以及自己还未能完成的课题，就有可能在他人的帮助下解决这个问题，或是得到一些恰当的建议，由此推动整个工作的进展。
　　在日本的组织机构中，经常会召开只报告项目进展的会议，但是如果在平时就共享所有信息的话，就可以减少这种浪费时间的会议。
　　我现在的公司正在进行着信息共享、合作互助的实践。我常对员工说，遇到困难或难题时，千万不要一个人钻牛角尖，要亮起警灯，向大家发出求救信号，让大家了解到你遇到了困难。
　　我之所以这么说，是因为比起垄断信息，信息共享更能让大家共同受益。
　　04谷歌的褒奖文化
　　我觉得不仅是谷歌公司，其他的美国公司也是一样，它们比日本公司更擅长赞扬。
　　首先从慰问下属的辛苦开始：做得真不错，谢谢你！表扬之后再对他说：这个部分你要是这么做的话会更好，你这样改进一下吗？
　　一般情况下，美国的企业里特别擅长表扬、鼓励对方，给对方加油打气。我觉得这种先表扬的做法很值得我们的企业学习。
　　打击了下属之后，他们不会想着要做得更好，反而会满心想着绝对不能失败，因而也不敢冒险了。
　　我觉得在这一点上可以学习美国企业的做法，多一些表扬和鼓励的姿态。对那些失败的人也并不只是一味地斥责，而是对他说做得很好，但是（Nicetry，but）用鼓励的方式来引导他。
　　谷歌有一种对等奖金（peerbonus）制度，这是为他人申请小额奖金的制度。
　　不管是在同一个部门还是在不同的部门，只要这个人给自己很大的帮助，或是因为有他的默默努力公司变得越来越好，就可以帮他申请这份对等奖金。我认为这是一种很好的制度，它能孕育出发现他人的优点并积极主动地去感谢这一美德。