专业、价值，平安银行的零售大法

　　五位一体再造高速增长。
　　文华商韬略陈乐高
　　“五年前平安银行面临百废待兴的局面，一边修船，一边造桨，一边扬帆，还要经受海上风浪的考验。”
　　2022年3月，在平安银行2021年年度业绩发布会上，平安银行董事长谢永林讲了这样一句话。
　　为这句话做背景的，既有宏观业态的变化，也有平安银行顺应形势的转型。
　　自2017年以来，中国经济面临增长转型的拷问，金融业银行业进入强监管时代，贷款业务支柱的房地产被冻结，银行对公业务频频亮起红灯。此后疫情负面因素叠加，经济形势雪上加霜。
　　与宏观背景对应的，则是银行业向零售转型的大趋势。
　　零售银行服务的对象是普通大众市民、个人小户和中小企业。相比对公业务，它的客户更分散广泛、也更细微。但它的优点也更明显收益更高、质量更好、资本更节约，又能更好地穿越经济周期。
　　在全球范围内，零售业务早已成为顶级银行报表中并肩对公业务、金融市场业务的核心营收支柱。
　　在这样的背景下，平安开启了自己“修船造桨，扬帆海上”零售转型之旅。
　　【鏖战零售，疫情下的危与机】
　　对于平安的零售转型，平安银行董事长谢永林有个概括：
　　“既要符合国家大势，又能契合自身禀赋，还能实现商业价值，实现多方共赢。”
　　从宏观大势看，向零售转型是响应内循环战略，通过提振消费、扩大内需从而拉动经济增长之举；从业务特性上看，零售业务具有抗风险、弱周期特性，能够平滑经济周期波动；而从差异化优势看，平安银行背靠综合金融集团，有庞大的客群基础和销售网络，有扎实的科技基础，骨子里就带有“零售基因”。
　　从2016到2021年的五年转型结果，验证了这一战略的正确平安银行的零售AUM在2021年达到了3。1万亿，翻了足足三倍有余。
　　这一年，平安银行的零售贷款占比62，在所有上市银行中排名第一；它的零售板块资产占比38，在老十六家银行中，同样排名第一；其零售板块利润占比59，在老十六家银行里位列第二。
　　与之伴随的是，它的个人金融资产占比从2012年末的14，上升到2021年末的38，个人业务利润占比从2012年的8上升到2021年的59，以及超过1。1亿的庞大用户基础。
　　然而，整个行业零售业务的可持续增长却开始笼罩在黑天鹅的翅膀下。
　　自2020年以来，疫情反复殃及大众民生，隔离防疫也打断了线下渠道，零售业务客户质量数量下降，不少银行调低了零售业务增速的预期，对零售板块资产风险增大也进行了预警。
　　更重要的是，银行之间的比赛，从来都不是短跑，零售的转型则更像是一场马拉松。面对继续做大零售业务的目标，以及业内先入者的优势，平安银行的零售业务在经历高速度的增长后，达到了较大的基数后，迟早会遇到增长的瓶颈。
　　无论是和招行早年转型零售相比，还是相较于2016年自身的转型节点。零售业务的环境，都发生了巨大变化。
　　比如在招行转型的时代，做大零售业务的利器信用卡，在今天已经效用大减。个贷中的房贷业务，也因为房地产行业的变化，结束了自己绝佳的窗口期。
　　而在2016年前后，零售业务之所以能快速起步，一个很重要的前提是较小的业务基数，另一个前提则是消费贷款仍有巨大的向上空间。
　　但时代的变化，改变了过去的增长背景。
　　以居民负债为例，自2015年末以来，中国居民杠杆率快速攀升，从39。2一度增至62。2，带来了过度借贷等一系列问题。
　　在监管的出手整治下，到2020年末，我国居民的债务还本付息额可支配收入仍然高达15，高于韩国12。4、英国9、美国7。8、日本7。6、法国6。5、德国6。1的水平。某种意义上，负债已成为束缚消费增长和内需释放的限制性因素。
　　在此背景下，居民杠杆率短期内已无继续攀升空间，稳杠杆甚至适度降杠杆成为未来几年的主旋律，结果就是银行零售贷款业务的由正变负。
　　对于银行而言，贷款业务是利润贡献的主力，它的放缓意味着产生一个增长缺口。综合各方面因素，零售银行高速发展的非常态化，成为了可预见的未来。
　　新形势为银行零售带来了一个行业性难题，特别是对于处在急进中的平安银行而言，如何继续做大零售业务，乃至于继续保持较高增速，都必须有自己的破局之道，一旦成功突围，则又意味着再度踏入发展快车道的良机。
　　【零售下半场，专业制胜】
　　从改革开放伊始到近几年，投资对中国经济增长的贡献率从四分之一上升到超过一半，而另一方面，消费对增长的贡献率却长期不振，直到近几年才增长起来，结果2020年疫情一来又几近沦为负数。
　　这也就决定了长久以来，与GDP增长紧密结合的中国银行业一面倒地倚重公司业务，特别是大公司大企业，在个人业务上基本只做揽储，而很少去做信贷，甚至连信用卡也一度沦为工资卡的附属卡。
　　对于中国银行业而言，零售业务长期不能成为利润引擎，并不仅取决于中国经济增长由投资驱动的底层逻辑，更在于银行业内技术水平与渠道的专业能力普遍不足。
　　比如和对公业务相比，零售业务客户分散，让银行很难用经济、理性的方式实现规模化获客。但对于平安银行而言，它在“综合金融”的专业能力积累，却可以在相当程度上，解决这一难题。
　　提到综合金融，公众会很容易地联想到平安集团。它是平安集团长久以来的壁垒，也给了平安银行从事零售业务的天生优势。
　　而站在第三方视角来观察所谓的综合金融，它可以用一句话总结：立足旗下各大金融平台，实现客户衣食住行玩的全方位金融需求。
　　作为一家科技型创新个人金融生活服务集团，平安集团旗下手握金融服务全牌照，坐拥“金融服务、医疗健康、汽车服务、房产服务、智慧城市”五大生态圈，各条业务线的产品可以实现交叉销售。
　　正因为如此，在平安银行行长特别助理蔡新发的回忆中，平安当时选择去做零售转型并非一时兴起，而是看到了平安银行内部零售业务的增长潜力。
　　对其它银行而言，拓展客户需要两步：找到客户和让他成为客户。但对于平安银行的零售业务拓展来说，只需一步，就是充分挖掘集团的优质客户资源，用创新的产品、优质的服务，使他们变成银行的客户。
　　对于平安银行而言，这种潜力是降低获客成本、提高客户黏性的利器。曾经有调查显示，如果客户拥有了平安3。5个以上的产品服务，那么他离开平安的概率会降到20以下，从而实现良好的捆绑。
　　因此，对于平安银行零售转型战术中最直接也最富成效的一点，蔡新发有一个形象的比喻：从以往的“坐金山”，到现在的“挖金山”。
　　背靠这种集团禀赋，平安银行的各个业务条线，都可以借助“一个账户”实现更容易的获客与留客，和其他竞争者相比，这是一项难以企及的优势。
　　正因为如此，如何挖掘集团2。2亿个人客户及6。5亿互联网客户资源？如何积极与平安集团外各场景方对接合作，共同经营、共建生态，海量获取活跃用户？
　　这些问题，是平安银行在新形势下继续做大零售业务的必经之路，这也成为了其在2021年推行“五位一体”新模式中，“开放银行”的来源与作用。
　　所谓的“五位一体”，是平安以开放银行、AI银行、远程银行、线下银行、综合化银行相互衔接并有机融合的新模式。
　　在平安银行内部的定义中，“五位一体”模式，既是转型多年来科技实力的集大成所在，也是真正以客户为中心，以数据驱动及科技应用为内核，以最低经营成本、最广客群覆盖、最优服务供给为目标的新商业模式。
　　那么，在这个新模式的专业能力下，被定义为“流量池”的开放银行，究竟会怎样发挥自己的作用。
　　这其中的关键，在于实现从“金融服务”到“场景服务”的转变。
　　事实上，在当下的银行业中，“场景”和“生态”成为了提到最多的高频词汇。银行在提供传统金融服务的同时，也将零售客户的经营重点向场景化服务转移，借助生活、交通、娱乐等场景运营，带动客户的金融需求。
　　对于背靠集团五大生态圈的平安银行而言，这的确是一个潜力巨大的流量池。
　　加强开放银行建设和服务场景合作，通过开放平台，将各个场景引入到手机银行APP线上渠道。这种积极融入集团生态圈，不断丰富场景建设的打法，可以帮助平安银行有效切入各类客户场景，掌握客户的资金流、物流、信息流等数据，进而提供精准的产品与服务。
　　例如成熟的内容生态，已经成为平安口袋银行区别于众多银行APP的核心优势之一，也是促进用户活跃的重要手段，同时实现了更大范围的触客。同时，部分内容话题中嵌入活动商城页面，实现内容向产品服务的转变，实现了“人、文、货、金融”关联的联动。
　　这种打法的结果，是平安银行获客能力和零售客户经营效率的不断提升。从获客数据来看，在2021年，平安银行通过零售开放银行实现互联网获客数量达到340。99万户，占零售总体获客量的比例达到30。
　　对于这种获客上的打法，浙商证券的银行分析师梁凤洁有个精道的论述：利用先进的矿机，挖掘一座储量丰富的矿山。
　　而平安银行董事长谢永林在业绩发布会上，用一句话做了概括：综合金融仍然是平安银行差异化的核心优势，也是平安银行的杀手锏。
　　【顶层革命，立足用户价值】
　　吸引客户，只是整个零售业务的第一步。而在零售业务的转型中，什么才是关键，从平安银行到平安集团，其实有一套系统的思考。
　　2022年7月23日，平安品牌标识在经历“保险银行投资”与“金融科技”两大阶段，又重回了经典的“专业价值”。
　　中国平安表示，本次品牌标识的焕新、升级，旨在回归公司企业文化的本源，传承并发扬“专业创造价值”的核心文化理念，全面转向“以客户为中心”，也是马明哲年报致辞中强调的“以人民为中心”。
　　作为落地措施，“五位一体”本质上就是银行业零售竞争中的一次革命，即“以自我为核心，到以客户为中心”的转变。
　　因此，如何把客户留住，关键在于如何在产品服务上创新，为客户创造更多价值。平安的零售业务也才能获取更多指标增长。另外，更好的产品和服务，也能反过来对渠道形成助力，共同做大流量池。
　　这就关系到平安银行的另一项专业能力：科技金融。
　　在中国的银行业中，打“科技金融”牌的为数不少，但真正落在实处的却为数寥寥。原因在于大银行体制僵化，迭代比较慢，缺乏互联网基因；小银行体量不够导致资金缺乏，金融科技发展相对缓慢。
　　而这又是平安银行的优势所在：平安集团拥有近11万名科技业务从业人员、超4500名科学家的一流科技人才队伍。截至2021年12月末，公司科技专利申请数较年初增加7008项，累计达38420项，位居金融科技专利申请榜单前列。
　　这种来自集团的科技力量，可以共享输出给银行。而它的另外一个效应是，在集团的影响下，平安银行同样将科技作为建设主线之一。
　　2021年12月末，平安银行科技人员（含外包）超过9000人，较上年末增长6；2021年IT资本性支出及费用投入为入73。83亿元，在高基数基础上同比增长2。4。
　　这种科技建设的投入，是否能转换成实际的能力？它能否和零售业务有很好的结合？而不是闭门造车的屠龙术。
　　关于这一点，我们还需要从银行零售业务的特点与趋势中找答案。
　　在前文中我们提到过，零售业务的客户更分散广泛、也更细微。这给它带来了三个特点。
　　其一，对网点依赖度高。由于客户群较大量级的移动性，零售银行为提高对客户的便捷、高效服务，相应的网点密度需求需要不断增加。
　　其二，交易金额小和客户分层细。零售银行业务的服务对象，遍及种类繁多、职业各异的人群，客户的经济状况和偏好千差万别，对银行提供的金融业务需求也是“远近高低各不同”。这要求零售银行必须“量体裁衣”，为不同客户提供多样化的零售金融产品，不断增加自己服务的厚度。
　　其三，因为大量的零散客户，造成它的单位交易成本要更高。
　　而近两年的一个趋势是，受到客户使用习惯改变以及疫情影响，银行的服务由“网点”到“空中”转变的进程不断加快。从各行手机银行、信用卡APP、微信银行注册用户及活跃用户数量的变化中，都可以明显看出，零售客户对于远程银行服务的迫切需求。
　　在过去的时代，银行是资金的媒介。开门迎客，有了客就有资金，有钱流动就有利润，所以过去的主流打法是多开网点来“扩面”，以机构网点数量、地理位置优劣论“英雄”。
　　移动互联与疫情带来的最大改变是客户不到网点，倒逼银行自我革命走出柜台，通过数字化智能化走进客户的生态。
　　这推动银行的经营思路发生了革命从网点扩容能力变成了获取信息能力、信息量分析能力、以及为客户提供及时便利优质金融服务能力的比拼。
　　此外，传统银行“舍我其谁”的“银老大”经营观念，也变成了与计算机网络通讯服务商、资讯科技服务商等其他非银行服务机构合作共赢，共同发展。
　　原本的行业格局被打破，中国零售金融的竞争，变成了一场激烈厮杀。
　　对网点的依赖、海量的零散差别化客户、降低服务成本的需求，以及使用习惯的变化，都对商业银行提出了一个新课题：它必须借助已有的线下服务团队优势，通过人机、远程和近场协同，为客户提供线上线下融合的全方位服务。
　　这正是平安银行科技能力可以作为之处，历年的科技能力，帮助平安银行将自己的AI客服队伍占比做到了超过90。它的“空中柜台云店”业务平台，突破了物理网点和柜面业务办理的局限；它的“平安银行AI客服语音机器人”，则可覆盖超过94银行业务场景，解决率高达90，这只队伍与成果，为平安银行带来了肉眼可见的产出贡献。
　　而在“五位一体”的模式中，它得以落地为“AI银行远程银行线下银行”的全渠道串联。在724“经营链”与“服务网”、AI自驱经营及赋能远程助力下，线下队伍得以串联渠道、接续断点，低成本、高质量地开拓下沉市场、经营长尾客群。
　　作为“五位一体”模式的“经营链”和“服务网”。2021年末，“AITOffline”模式已上线超1400个应用场景，全年服务客户超3100万户，对基础客群增长的贡献持续增强。
　　这种建立在全渠道、一体化之下的客户服务，使平安银行为客户提供陪伴式、“有温度”的金融服务成为可能。
　　在传统的零售业务模式中，由于采用传统客户分层理念，海量的大众客户基本无人管理。但在“五位一体”的新模式下，平安银行通过AI客户经理、通过大数据建立的领先的客户需求洞察能力，将财富管理、优质权益等服务，低成本触达这些客群。
　　从前被忽视的用户，自此可以感受到被照顾、被关心。这对于平安的好处在于，它不仅可以激活客户、带来存款，还能通过有效经营为私行财富源源不断的输送客户，形成有梯度、向上流动的客户结构。
　　数据证明了变化的发生，在2021年末，平安银行大众富裕层级客户较上年末增长超过20，增速为上年近2倍，大众万元层级客户较上年末增长近20，增速为上年的近1。5倍。同时，平安银行客户满意度保持较高水平，2021年12月，平安银行客服NPS值超85，网点NPS值超90。
　　显然，这是一个基于行业趋势的努力。在当下，商业银行的零售业务已经由高速增长期逐步过渡到高质量发展期，各行都试图从“增量”转向“存量深耕”和“客户质量提升”。
　　因此，借助数字化渠道平台及经营手段，提升客群的精细化经营能力，同时选取“潜在价值”更好的客群进行重点突破，既是趋势对银行个体的要求，也是领先于行业的捷径。
　　从“开放银行”的流量池效应，到“AI银行远程银行线下银行”的“经营链”和“服务网”职能，平安银行的“五位一体”模式完成了获客、留存与用户经营。那么，让它与市场发生更多化学反应的最后一环，又在哪里？
　　这正是“五位一体”中“综合银行”的定位。
　　我们不妨展开想象，当原有获客、服务的局限被打破，零散用户服务成本高、服务缺位的痛点被解决，零售用户得到更多价值后，银行内部将产生怎样的良性循环？
　　以银行客户为起点，通过串联平安集团内专业能力，平安的客户得以享受一站式、一揽子的平安服务。无论是零售内部，还是个金团金的打通，无论是融入集团医疗健康、汽车服务生态圈，还是建设产品、权益、科技、风险、数据中台，都可以在统一的架构和共同的客户下任意流动。
　　而在用户一端，无论是个人、家庭还是企业需求，都可以在平安体系内找到全方位，高匹配度的产品与服务。
　　从传统的零售银行，到五位一体模式下的综合银行。平安银行的“五位一体”新模式，更像是一场对传统格局的颠覆，它的手段，是对业务流程、运营模式及连接渠道的全面重构，它所依靠的，是平安雄厚的科技实力、中台能力和强大的战略执行力。
　　比起业务的增减优化，更重要的是顶层思维的革命。
　　作为银行业的大趋势，转型零售、发力零售是所有银行终究要正视的现实。在这一点上，招行在过去十多年里的实践证明了一个道理：先谋先动，的确可以占到先机。这个道理，在日后将会发生一个变化那些不愿改变的银行，将逐渐丧失影响力。
　　但从平安银行“五位一体”的转型历程中，一个新规律正在得到证明银行的竞争正在演变为一场全方位的混合战。在这个意义上，最终的龙头，大概率属于那些在整合资源，打通能力上的强者。
　　背靠平安集团，平安银行天然与中国经济脉搏亲近，具有客户引流与资源共享的独特优势。而随着我国经济进入“新常态”，加速实现产业转型升级成为我国经济长期发展的主要方向。在此背景下，银行该扮演什么角色，既是平安过去的经验，也是未来的指引。
　　管仲在《管子形势》中说：疑今者，察之古，不知来者，视之往。万事之生也，异趣而同归，古今一也。
　　著名的“李约瑟之谜”曾经探讨“工业革命为什么发生在英国而非中国”，其核心观点说明，人类社会的每一次重大转折，金融都起到了重要的催化助推作用。
　　从1988年到2022年、从小到大、从蛇口到全球，平安集团一步步成长为保险、银行、资产管理和互联网金融以及其他业务为一体，整合、紧密、多元的综合金融集团，始终扮演与中国经济共进退的角色。
　　对于这一点，马明哲有一个经典论述：“在21世纪，中国的崛起是不可争议的事实。中国崛起的背后，必有一批具备国际竞争力的优秀民族企业作为支撑，中国平安希望成为其中之一。”
　　从这个角度而言，平安银行的转型，无论对于自身、对于平安集团，还是中国经济而言，都是一次有益的尝试。
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