“全家”开放，做B2B业务，做B端平台

　　中国全家便利店与上海顶实仓储有限公司当下都由顶新集团主导运营。两家公司虽是独立运营，但实际上，顶实是支撑全家便利店全国拓展复制的基础。顶实过去是一家ALLin全家、只服务全家的仓储供应链提供商。
　　仓储供应链与门店的关系，可以理解为“大军未至，粮草先行”。零售业也可以部分理解为商品“搬运”的行业，仓储物流的基础性、成本性优势很重要。
　　目前，顶实开始变化了。
　　全家的“基础”顶实已经整体开始布局B端业务了。在上海，一些新创、新出现的便利店品牌的商品配送，是顶实在做。顶实为这些新创便利店品牌提供物流支撑。
　　而上海市场是何种格局呢，全家是“老大”，上海是全家便利店的根基。过去，顶实与全家紧密“绑定”，由一个大股东主导运营。现在，顶实的开放，开始有选择地为整个市场提供支撑、服务。可以理解为“全家”，以及两者主导方顶新集团的“开放”。在更高经营纬度，在顶新集团层面，整体做个B端业务平台。
　　顶实总经理杨振宇在近期举办的海鼎研讨会上，告诉《商业观察家》，顶实目前不仅对外输出物流等能力，还输出“商流”，即为其他零售商供应商品，自己来经营一个商品业务。
　　实际上，这就是一个B2B业务。
　　“目前，我们刚开始对外开放，目前，90以上的业务还是针对全家便利店。”
　　一
　　开始
　　很多市场人士都说，在中国，全家便利店可能是最好的，运营水平是最高的，绝对精细。这种精细不仅是门店端的精细，不仅是对加盟体系管控的精细，而是从供应链后台到门店整个业务流程的精细。“精细到每分钱如何花的运营级别。”
　　所以，顶实对于全家便利店领先全国的精细化能力，是有“功劳”的。只是市场对零售的关注往往聚焦于门店端的运营，而对后台基础，谁在创造效率，却缺乏了解。
　　当顶实这样的，支撑起中国最精细便利店连锁品牌的能力，对外开放时，你会发现，顶实的B2B业务、B端平台业务，是有比较大优势的。
　　首先，他有业务密度和规模优势。
　　全家在上海就有千家门店覆盖密度，单个城市、区域都形成了很好的点位覆盖密度。这样密度下，为全家支撑、“配套”的顶实，在上海，在华东是有基础、体量优势的。物流、供应链效率是更高的。
　　比如仓、团队等等都是现成的，效率也是现成的。这些都是磨合得很好的了。一些供应链资源、体系搭建成，很多时候也得益于时机。有时候，你现在做，尤其上海这样的市场，成本就是做不过别人。
　　同时，有全家业务“打底”，增加业务是能进一步提升资源利用率的。为业务创造新的收益。
　　其次，技术进步。
　　物流供应链当下的竞争，其实已经不是劳动密集型产业的竞争，而逐渐变成一个技术密集型产业的竞争。大量自动化技术被引入，来提升效率，比如AGV等。顶实在这一块，在便利店行业中，是走在市场前列的。顶实其实也可以输出一套针对B端业务的硬件、软件的整合方案，或者搭建一个应用层。
　　最后，运营能力。
　　便利店商品的供应链搭建还是比较复杂，全温层运营是考验基础能力的。比如常温、4度、零下18度等等。要在这些要求条件下来做商品业务，还是很考验基础能力的。
　　顶实的优势在于，之前服务的全家便利店，一定程度是闭环运营。店、物流、商品等等都是顶新的一个大布局。当顶实开放这些能力时，他不仅是拥有全家的体量规模优势、运营能力，还拥有顶新集团的商品输出能力等，以及自身的供应链能力。理论上，顶实是可以整合出一套针对B端业务的解决方案。
　　二
　　B2B
　　B2B业务很难，但若做成了，形成壁垒其实很深。
　　业务难在什么地方呢？几乎所有B端业务都不会像C端业务那样，能短时间迅速爆发。呈现的局面都是慢慢、阶段性的释放需求。除非是革命性的、颠覆性、非常便宜的技术、方案出现。
　　所以，想烧钱、快速培育出B端业务消费习惯，是不太可行的。B端业务重，要有物流、供应链、团队等等。重投入下回报期却很长，因此难做。
　　其次，B端业务即便是大规模化后，成本相对中小、个体供应商还是不占优势的，因为人力成本等不具优势。大型连锁企业做B2B业务全家便利店利润，主要的一个机会点在于“赌便利”。即面向的客户新一代零售店铺经营者会希望更便利的、一站式的采购与服务全家便利店利润，他们更在意节省时间。
　　总体而言，做B2B业务比拼的是，谁能为小b零售商多赚钱、省钱、省事省时间三块。
　　所以，当下很多区域零售商做B2B业务做得不错，是因为他们在区域根基很深，只要引入些技术方案效果就很好。比如他们自身在区域市场有高密度网点覆盖，有体量优势。有一些核心品类商品的采购价格优势。关键的是有团队优势。
　　他们要物流有物流，新进入者再做，成本做不过他。要地方资源有地方资源，他们有些甚至能告诉服务的小b客户，茅台要涨价了，要囤点货了。
　　顶实做B2B业务，很大一个机会点也在于便利性。针对便利店场景下的一站式服务。这个一站式服务就是“嫁接”顶新、全家既有的“闭环”业务盘子，在所覆盖的区域里开拓业务。
　　输出的其实是便利店运营能力，顶新的商品能力、消费品牌整合能力，以及顶实自身技术进步带来的供应链效率等。尤其是便利店运营能力，当下中国市场，还有谁会比“全家”更好呢。
　　在这样的基础下，通过B端业务，顶实的未来其实可以为顶新建立更深的壁垒基础。
　　即便没有门店基础，他们也能很好地“掌控”更宽广的零售渠道，进而获得利润回报。
　　第三届新零售峰会启动
　　一
　　峰会时间
　　举办时间：2019年1月7日1月9日
　　地点：中国上海阿纳迪酒店
　　规模：1500人
　　二
　　峰会特色
　　1、商品展
　　现在已经到了建立新型零供合作关系的关键时刻，一个更紧密、数据共享、具有建设性、共赢的零供合作关系，是当下零供双方都要做的事情。
　　本此大会，将会搭建一个特色商品交流展，展现当下市场近一段时间出现的高品质生鲜、快消特色商品，为零售企业带来经过筛选的商品供应合作资源。
　　三
　　大会议程
　　1月7日09：0012：00门店考察
　　1月7日14：0018：00
　　平行分论坛一：渠道下沉，三线及以下区域市场经营逻辑
　　1、社区场景经营逻辑碧桂园凤凰优选总经理陈诚
　　2、乡镇农村市场的消费升级需求五星电器CEO潘一清
　　3、渠道下沉机会点盒小马CEO袁彬
　　4、低线市场的未来吉麦隆董事长周新良
　　5、三线市场扩张机会点冠超市董事长林永强
　　6、低线市场有消费升级需求吗红旗连锁副董事长曹曾俊
　　7、快消品渠道下沉雀巢咖啡中国资深副总裁葛文
　　8、奥特莱斯的二三线城市“打法”砂之船董事长徐荣灿
　　9、如何做低线市场的“丝芙兰”中央商场执行总裁刘梦洁
　　平行分论坛二：线上线下一体化的进化路径
　　1、零库存背后的数字化逻辑钱大妈总经理冯卫华
　　2、社区团购如何为消费者节省时间食享家CEO戴山辉
　　3、酒饮新零售方向1919董事长杨陵江
　　4、线上线下改造方向天天果园创始人王伟
　　5、如何打造一个数字化社区场景全家爱吃
　　6、如何通过数字化提升购物频次居然之家总裁王宁
　　7、打造更低成本的同城配体系多点合伙人张峰
　　8、家居消费的线上线下融合裂变宜家家居
　　平行分论坛三：消费升级
　　1、打造更便利的生活华润万家CEO徐辉
　　2、做出卖场高级感果蔬好
　　3、生鲜加工化提升方向生鲜传奇CEO王卫
　　4、自有品牌体系打造元初食品总经理陈启明
　　5、挖掘“高龄阿姨”的消费升级需求康品汇创始人陶云
　　6、果品专业化经营路径鲜丰水果董事长韩树人
　　7、如何经营年轻顾客，及便利店发展未来方向罗森便利店副总裁张晟
　　8、进口商品的供应链搭建绿地商业集团董事长、总经理薛迎杰
　　18：0020：00自助晚餐
　　19：3021：30交流沙龙
　　1月8日大会主论坛
　　上午场：趋势解读，及效率提升路径
　　1、零售政策解读商务部领导致辞
　　2、新零售趋势报告商业观察家
　　3、技术进步，及对人效提升方向盒马鲜生CEO侯毅
　　4、生鲜运营效率提升路径永辉超市创始人张轩宁（拟邀）
　　5、大卖场改造的效率提升路径大润发董事长黄明端（拟邀）
　　茶歇（10分钟）
　　6、2019年的零售市场的可能性高瓴资本（拟邀）
　　7、腾讯的零售投资逻辑腾讯集团（拟邀）
　　8、产业互联的效率提升方向美团王兴（拟邀）
　　9、零售企业的数字化路径物美集团董事长张文中（拟邀）
　　下午场：如何通过数字化配置供应链，及创造增量价值
　　1、后互联网时代高壁垒重公司崛起逻辑步步高集团董事长王填
　　2、沃尔玛中国的生鲜经营进化沃尔玛中国区总裁陈文渊
　　3、便利店的数字化想象空间便利蜂
　　4、产业互联构建上下游生态圈百果园董事长余惠勇
　　5、社区生鲜如何跨区域连锁复制谊品生鲜创始人江建飞
　　6、基于用户洞察打造自有品牌迪卡侬CEO张玥
　　7、苏宁小店直营逻辑苏宁零售副总裁卞农
　　8、二手车交易的数字化经营瓜子二手车CEO杨浩涌
　　9、消费金融将为零售创造增量价值蚂蚁金服
　　10、社交电商未来路径红杉资本对话拼多多
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