这几家房企的客研，“卷”出了新高度

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　　引言
　　2021年初“最懂产品”的绿城宣布启动“最懂客户”客研战略，大举招聘客研人员，岗位覆盖从集团到区域直至城市公司的负责人和业务骨干，这再次引爆了行业关于客研的讨论。而龙湖、融创、世茂等房企已经将客研独立列为一级部门。
　　行业增速放缓、客户需求个性化、项目去化难、利润空间受挤压、试错成本提高这些都在倒逼房地产行业“内卷”。
　　客户导向要求房企以满足目标客群的需求为出发点，进行产品定位，在设计研发上投其所好，降低产品同质化竞争。
　　房企对客研人员的需求热度不断攀升，客研也纷纷从投资、前策、市场研究、营销策划中分离出来，开辟成专业的职能条线。
　　升级城市地图、动态客户细分、挖掘客户需求、客研组织升级，可完善客研的闭环。从客研到实现适销对路，无异于通过“内卷”实现“躺平”。
　　升级城市地图：
　　网格化精细度升级和量化分析
　　市场高度分化，同一城市内不同板块间的市场形势可能差异巨大，对于城市研究的细度就要求更高。
　　除了借助小学生人数、用电量、用水量、移动手机终端等对城市板块进行交叉验证外；
　　标杆房企会借助大数据系统，将地、路、物、人、经济等数据组合起来，建立颗粒度更精细的城市地图，利用多种可视化技术准确监测市场走向，快速对项目进行研判和定位。
　　例如保利基于更实时、更完整、出行时空全覆盖的手机信令数据，梳理城市各板块的动态信息；
　　搭建11公里网格化城市地图数据平台，挖掘潜在客户的热度分布和人口迁移，分析人口流动趋势，协助判断板块未来的人口潜力。
　　龙湖城市地图将城市划分板块，如北京分成273个板块，上海198个板块，苏州100多个板块；
　　每个板块辅以竞品分析数据和历史成交信息，以及影响居民生活和区域供需的因素分析，形成对各板块的最终评级。
　　越秀地产的城市地图网格化颗粒度精确到250m250m，根据人口、区位、交通、配套等维度评级，对土地价值属性相近的网格进行归类，将土地类型归纳为7大类。
　　旭辉建立的城市地图涵盖了城市、土地、市场和人口等9类数据源，并结合销售数据和案场到访客户数据，以此评估城市能级，对土地价值进行量化分析。
　　动态客户细分：
　　客户需求延展，动态跟踪调整
　　客户细分过去更多地谈如何精细化、精准化，当前愈加重视动态变化和灵活调整。
　　首先，应掌握客户需求动向，及时扩展客户细分的维度。
　　地产行业对于客户细分的维度不断扩展，较常见的是从家庭生命周期（家庭结构）、支付能力、置业动机需求等维度进行划分。
　　例如龙湖就通过家庭生命周期和支付能力将客户细分为8类：
　　进一步分析每一类客群的特征属性，如年龄家庭结构、收入水平、置业次数动机、资金来源等；
　　以及对外在的区位、环境、交通、商业、教育等和内在的户型、景观、设施、价格等的要求，可得出不同客群的特征和置业动机，以此详细描述每一类细分客群的画像，如下表：
　　标杆房企会借助大数据分析，通过对比连续一定时期内（例如2年）主流客群的变化趋势；
　　如单身人士、多孩家庭、已婚人群、高消费人群所占比例的变化情况，及时掌握不同客户群体需求的变化动向，更新维度指标。
　　比如旭辉在客户分析上就新增了消费理念、生活习惯、产品功能、喜好、差异化等5个指标，通过定性分析总结了10个维度50个指标描绘客户生活及居住价值观，再回到定量问卷里去验证。
　　其次，分析并筛选关键置业因素，划分土地属性。
　　根据客户置业的关注点，分析筛选出影响客户置业的关键因素，按照关键影响因素对土地进行划分，例如龙湖通过“42”共6个一级维度对土地进行细分。
　　4个常规因素，包括交通、商业、教育、医疗。
　　交通：主干道、车站、轨道交通、距离等
　　商业：商圈、网点、综合商业、社区商业等
　　教育：重点小学、重点初中等
　　医疗：三甲医院、总院分院、距离等
　　2个加分及特殊因素，包括景观资源和稀缺资源。
　　景观资源：公园、重点绿化、水景等
　　稀缺资源：黄金地段、低密土地
　　根据上述维度，龙湖按土地属性划分为U、C、O、TOP四大品类、九大系列：
　　中国金茂则依据区位、距城市中心车程、商业、教育、交通、环境等维度划分土地属性：
　　再次，根据客户类型、动机与土地特征，对号入座匹配。
　　根据不同客群的类型和动机，以及不同土地类型的特征，进行一一匹配，按照该方式将每一类细分客户对号入座，就可以快速锁定和目标地块匹配度最高的客户群体。
　　例如龙湖将细分客户与9大系列土地属性一一对应：
　　在土地属性和目标客群明确之后，可以直接对应房企的标准化产品线，完成初步的产品定位，实现快速匹配、快速定位、快速测算。
　　又如中国金茂，其府系、悦系、墅系、国际社区与土地属性的对位关系如下：
　　通过该方式确定的产品定位可以应用于投资匡算，但以此作为最终的产品定位还远远不够。
　　因为目标客群的具体需求是否得到了很好的满足仍不明确，产品在目标板块内是否具备竞争力也尚不可知。
　　因此，在前述动作基础上深入挖掘目标客群的具体需求，才能进一步减少精准定位的偏差。
　　挖掘客户需求：
　　嫁接需求与场景，提升产品竞争力
　　目前房企主要采用定量和定性研究相结合的方式了解客户需求，定量研究包括电话访问、入户访问、拦截访问、邮寄访问、网上调查等；
　　定性研究包括座谈会、深度访谈、参与观察、陪同购物等。
　　标杆房企在挖掘客户需求时，会采用投入更高、见效更好的方式，例如浸入式观察、7天日志、客户行为数据分析、真实客户验证、BNOP（行为、需求、场景、客群）评价等。
　　龙湖提出浸入式观察法，对客户7天的全生活场景进行深度跟访，客研、设计、景观、精装人员浸入目标客户的各类生活场景，详细记录客户因产品缺陷导致的痛点以及敏感点。
　　通过浸入式观察和深度接触，可以发现客户的潜在需求。
　　在此基础上，有房企以全场景记录的方式代替浸入式观察，邀请业主填写“七天日志”，详细记录客户一天的生活，通过日志分析挖掘客户痛点和需求。
　　保利在项目前期开展用户深访，锁定目标人群、抽样调研、客户访谈，借助客户行为数据分析，将目标客户的痛点融入设计，转化成为产品的亮点。
　　碧桂园的科学定位法以真实客户验证的方式，强调真实的验证方案、真实的销售状态、真实的意向客户，通过提前“试吃”，了解客户需求，最终提供客户认可的“菜谱”。
　　世茂的典型做法是引入大客户参与到产品研发环节。
　　通过真实客户验证，能够一击即中，真实反映客户对于户型配比、建筑朝向、户型、智能化设置等方面的需求，进而指导产品定位，确保定位不跑偏。
　　旭辉则强调客户行为与场景的紧密相关性，将客户生活细分为13个主要场景，详细记录目标客群在每个场景出现的频次；
　　针对出现频次最多的场景，通过半天多的深度跟访，记录客户在该场景下的全部行为，辅以针对性提问，了解每个行为背后的原因、痛点及未被满足的点，发掘客户需求。
　　旭辉客研基于收集的客户数据，按照BNOP评价标准，以客户行为为出发点，发掘行为背后的需求，并根据该需求涉及最多的场景和最多的客群，找到能够提升客户体验感的价值点，以此指导设计优化，提升客户感知。
　　客研组织升级：
　　增设或独立，提升客研话语权
　　当前主流房企关于客研的组织设置大致分为两类，即客研独立设置部门，或者和相关条线合并。
　　目前独立设立客研部门的房企，也大多是将其从营销条线中拆分出来，比如龙湖、融创，客研最初都是归属在营销。
　　随着行业不断“内卷”，企业不得不拔高客研的地位，一方面可提升客研部门的独立性和话语权，比如龙湖客研对于投资拥有一票否决权；另一方面，职能细分也有利于组织相关专业能力提升。
　　另一类客研组织则是和营销或设计等强相关条线归属在一起。与营销归属在一起，目的是强化前期定位和后端销售的责任一体，毕竟“自己做的定位，销售再困难怪不了别人”；
　　而与设计归属在一起，则能够打通客户需求和产品研究，实现客户需求的有效转化。
　　纵向的职责划分上，总部和地区公司在客户研究职责上错位分工、重点突出，更加聚焦、精细化，有助于客研体系顺畅运行和资源的高效利用。以龙湖的三级客研体系为例：
　　结语
　　客研是营销的“雷达”，避免找错客户，也可以降低产品做错的概率。
　　房地产行业进入薄利时代，要求以客户为中心，以产品为纽带，以满足客户需求为出发点，建立完善的客研体系，在精准客户细分的基础上，深度挖掘客户需求，实现与产品落位相适配，并通过客研组织进行保障，完善组织闭环。
　　总而言之，谁能提供符合客户口味的产品，谁才能赢得客户的心。
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