管理的核心和本质

　　管理和领导这两个概念很容易混淆，也有很多交叉的地方。为了便于理解，我们先做一个粗暴的定义，可能不准确，但是便于我们理解。
　　我们不妨认为，领导是创造和引领目标，管理是实现目标。
　　基于以上的认识，我们再来展开下面的讨论。
　　我们通常认为，管理，管的是人和事，事情是人做的，所以管理的核心应该是人。
　　还有一些观点认为，管理的核心是责任。
　　这些理解都很有道理，但我更喜欢刘澜老师的说法，他说管理的管的是关系。
　　换成我的理解就是，管理的核心是关系。
　　为什么这么说呢，接下来，我们从什么是管理、管理的核心、做好管理中的关系三个方面来说一下，希望对你有所启发。
　　01管理的本质是责任
　　首先，我们来看一下，什么是管理？
　　按照德鲁克和马奇等大师中的大师的观点，我们可以把管理总结为实现未来目标的活动。
　　而我们通常说的管理指的是一般的管理，而不是人力资源管理、流程管理、供应链这类“特殊的管理”。
　　在这个语境下，有道君认为管理就是实现组织未来目标的活动。
　　那什么是管理者呢？
　　有两派观点，一派认为管理者是有下属的人，另一派认为管理者是有责任的人。
　　哪一个定义更有效呢？
　　刘澜老师的观点是，将管理者定义为“有责任的人”对实际工作更有帮助，
　　原因有三个：
　　一是强调结果而非过程，有下属是承担责任的结果，有一些管理者并没有下属。
　　二是强调整体而是个人，有责任强调的是对整体负责，让我们把关注点放在了整体上，因此，更好。
　　三是强调关系而非权力，职位代表的是权力，管理工作中很多时候靠权力是无效的，作为关系的责任更符合实际情况。
　　知道了管理者的核心是责任，那么管理者有哪些责任呢？
　　管理者的三类责任
　　现在，我们把管理和管理者两个定义放在一起，可以推论出来管理者有三类责任：
　　第一，管理者要对目标和成果负责，这一点显而易见。
　　第二，管理者要对整体负责，自己的成果要符合更大一级组织的整体利益；
　　第三，管理者要对他人负责，管理者为了取得自己的成果，需要关注他人的贡献。德鲁克晚年就说过类似的话，大体意思是，管理者为了取得自己的成果，需要帮助别人取得成果。
　　现在，我们理解了管理是实现组织目标的过程，管理者是有责任的人，那为什么管理的核心是关系呢？
　　因为把关系作为管理的核心更有效，为什么更有效呢？
　　02管理的核心是关系
　　关系之所以是管理的核心，有两个原因：
　　一是，把关系作为关键比人和事更底层；
　　二是，管理的层级越高，关系越重要；
　　第一，管理有两个维度人和事，这背后是关系
　　其实在人和事的背后还有一个关键，就是关系。
　　其一，关系决定人，人来做事。
　　说“管理的核心是人”，指的是在管理的各个要素中，人是关键和交集，因为管理者需要通过人去做事；
　　说“管理的核心是责任”，指的是在角色定位中，管理者与一般员工的区别在于责任；
　　说“管理的核心是关系的时候，指的是管理者通过关系来管理人，通过人来做事；
　　在系统论中，结构决定行为，管理是个系统，那么关系行为同样的决定任务行为，
　　显然，把关系作为管理的核心更本质和底层。
　　其二，情感性关系VS工具性关系
　　按照关注人和关注事的这两种行为，可以将管理行为分为关系行为和任务行为，这也形成了两种领导风格，分别是员工导向和任务导向。
　　具体来说：
　　管理中说的关系分为情感性关系和工具性关系两个维度。
　　情感性关系，指的是在关系中获得直接回报的关系，比如恋人关系、朋友关系、同学关系等。工具性关系，指得到的回报来自于关系之外，比如你和老同事的私下交流，获得了公司的一些潜规则。
　　所有的关系都包含这两种维度，只是权重不同而已。
　　很多人会通过情感性关系获得更多的工具性关系，工具性关系会影响到情感性关系，反过来，情感性关系也会影响到工具性关系。
　　伟大的领袖毛主席，就说过，通过帮助群众解决茶米烟油这些日常性问题、技术性问题，促进和群众的关系，从而完成我们提出来的更高的任务。
　　第二，管理难度越大，关系越重要
　　其一，组织中的三类问题
　　日常性问题（处理），一般是流程化、日常性、重复性的问题，比如呼叫中心、流水线生产等等。
　　技术性问题（管理），尚未流程化、制度化，存在一定的不确定性，需要调动多方资源去解决，往往存在一些改变。比如管理制度的调整、薪酬体系的完善等等。
　　挑战性难题（领导），复杂性、不确定性且关系组织发展和生存大事，比如公司转型、技术革新等等。
　　从广义的角度来看，这三种工作都属于管理的责任。
　　从狭义的角度来看，管理不包含处理，主要指解决技术性问题和挑战性难题。
　　关系在这其中发挥多大的作用，则要看具体的情况。
　　其二，关系对不同任务的影响不同
　　在日常性任务中，人们做事需要遵循一定程序、规则和规定，这些程序、规则、规定可能是公司的一些规章制度、流程等等，在制度面前人人平等，所以面对日常性工作，一通常不需要用到情感性关系或者工具性关系。
　　在技术性任务中，存在很多需要多方协调和博弈才能解决的难题，管理者需要需要调动人、财、物品、时间等资源，通过相互协调、彼此合作达成共识，才能做出决策。
　　这个时候，主要发挥的是工具性关系，这些工具性关系并不是确定性，所以会受到情感关系的影响，如果情感关系有问题，即使对组织有利的决策也不一定能获得支持。所以关系在解决技术性任务的时候，发挥了非常重要的作用。
　　在挑战性难题中，人们面对的是高度的不确定性和变革的艰巨性。你的决定是否正确，没有人知道，有时候连管理者自己也不知道。所以，执行你的决定，即使付出非常大的努力，也不一定能获得成功。所以这个时候，就要凭借的主要办法就是情感关系。
　　所以，任务越难，关系越重要。挑战性任务中，情感关系的作用最大。
　　第三，关系是一种社会资本，它可以创造一切
　　其一，关系和其他的土地、货币、劳动力等资源一样的是，关系能带来很多好处，很多创业者的天使投资和合作伙伴，往往来源于之前的领导、同事等等。
　　其二，关系又有不一样的地方是，在整个互联网时代，如果你没钱、没房子、没场地，只凭借关系，你也可以创造出这些资源，做出一番事业。
　　其三，组织中的管理者可以仅凭借自己的聪明才智，也可以在没有关系的地方创造出关系，从活的业绩，实现组织的目标和个人的成就。
　　到此，我们已经理解了管理、管理者，以及管理的核心关系，
　　那么如何做好管理中的关系呢？
　　03如何做好管理中的关系
　　既然关系一种特殊的资本，那么就应该更好发挥关系资本的价值，这里重点给大家介绍三个方式。
　　首先是交谈。
　　想要和人建立关系，第一步就是交谈，交流越充分，关系维护得就越好；而交谈的方法和策略是，扩大公开象限，找到共识象限。这部分大家可以学习一下“乔哈里视窗”，这里不再赘述。
　　其次是一对一会谈。
　　这是最基本的关系策略之一，之所以称为“基本”策略，是因为它很重要却容易被我们忽视。
　　一对一会谈有两类主题，一类是以关系为主题的会谈，一类是以任务为主题的会谈，说白了就是谈感情和谈工作。
　　因特尔公司的安迪格鲁夫认为，一对一的会谈每次不能少于1个小时，否则无法达到充分沟通的目的。
　　第三是赞扬。
　　有句话叫做，你只能领导你喜欢的人，也只能被你喜欢的人领导。而赞扬是提升管理中关系最有效的策略之一。
　　赞扬中最重要的是真诚，同时赞扬也有套路，给你介绍一个三段式赞扬模板。
　　有效的赞扬对方的行为你自己的影响自己的感受。
　　其他管理关系的策略还有，帮助、送礼物、设计难忘时刻、求助等等。
　　在这里不再赘述，有希望进一步了解伙伴们可以给我留言。
　　本文思路源自北大刘澜老师的《极简管理学》，感谢刘老师对我的启发。