成年人只能筛选，不能教育

　　今天，我们重发一篇过往比较受欢迎的文章《成年人只能筛选，不能教育》，希望对你有所启发。以下是这篇重发文章正文。
　　成年人只能筛选，不能教育，更不能和他说道理。
　　1
　　改变动机
　　经常有同学问我，说现在的90后、00后越来越不好管理了。
　　我苦口婆心，掏心掏肺讲道理，希望激发对方的善意，希望对方能够有所改变，在未来职业发展中，越来越好。
　　哪知道对方非但不领情，还一脸不情愿。
　　真不知道自己这么辛苦图个啥。
　　而且，有的年轻下属，总是不能独立解决问题。
　　每次遇到事儿，都跑来找我求助。
　　我感觉自己像一个救火队员，哪里有问题，就跑到哪里救火。
　　我忙的团团转，下属还一脸无辜。
　　我感到特别痛苦。特别心累。
　　润总，我该怎么办？
　　每当这个时候，我都特别想告诉他一个由斯坦福大学福格教授提出的著名理论：
　　福格行为模型。
　　福格教授是“行为设计学”鼻祖，斯坦福大学行为设计实验室创始人，深入研究人类行为超过20年。
　　那么，什么是“福格行为模型”呢？
　　简单来说，是一组公式：
　　BMAP。
　　B（behavior）代表“行为”。
　　M（motivation）代表“动机”，A（ability）代表“能力”，P（prompt）代表“提示”。
　　也就是说，当三种要素同时出现的时候，行为才会发生。
　　而动机越强烈，改变行为的可能性越大。
　　现在，让我们回到开头的问题，我们先来模拟下，下属向你求助时的场景。
　　比如，你有个下属，负责一个项目，进展不太好。
　　于是，他来找你，经理，这个项目遇到了诸多困难，客户不是很满意，可能推进不下去了。
　　你一着急，赶紧拿出白板，一顿操作猛如虎，逻辑清晰结构图。
　　你在办公室上蹿下跳，走来走去，绞尽脑汁，不停帮他出主意。
　　会不会是他们误解了我们的方案？
　　你为什么不试着联系下甲方的项目主管，把我们的思路再讲讲。
　　你还没说完，他就抢过话来说，我试过了，不行的。
　　我给对方主管发了邮件、微信消息、打了电话，详细解释了我们的方案，但没有用。
　　你又说，那你为什么不试试再赠送他们一些权益？
　　他接着说，这我也都提了，想赠送一些权益，但是对方根本不接受，话说的很硬。
　　总之，无论你提出什么建议，他都能给出这个建议不合适的理由，把你的建议用一些“合理”的方式给挡回去。
　　这个场景，对你来说，可似曾相识？
　　这根本就不是来寻求解决方案的，而是来通知你“这件事我已经尽力了，换谁也完成不了”的。
　　你们的一次次沟通，只是来证明他遇到的困难有多大，他自己有多不容易。
　　那怎么才能从根本上，解决这个问题？让员工发生行为改变呢？
　　继续再给他建议吗？
　　不行。
　　再多的建议也无法改变这个“行为闭环”。
　　那怎么办？
　　改变M（motivation）“动机”。
　　李松蔚老师分享过一个咨询案例：
　　有一次，他给一位年轻的咨询师做督导，对方针对一件棘手的事情问了很多问题。
　　他来来回回给了很多建议，却都被对方一口驳回。
　　这个办法我已经用过了，真不行。
　　那个方法虽然还没试，但肯定不行，行不通。
　　哦哦，那个方法啊，我知道，我懂，不合适。
　　李松蔚老师意识到，这时候，无论给他什么建议，他都会找出一个“我的建议不合适”的理由。
　　直接两手一摊，对他说，“如果这样，那我也没办法了。”
　　“我放弃了。”
　　这下，轮到咨询师惊呆了，说：
　　“老师，你别这么快放弃，你肯定有办法的，你再帮我想想。”
　　李松蔚老师说，我真没办法了，办法刚才都说了，你也试了，都不行，无效的。
　　这时，那位咨询师说，也不至于一点效果都没有，其实老师你说的方法有些还是有效果的。
　　然后，开始反过来主动想办法，您看看这样行不行，这样好不好？
　　到这个时候，你再看，这位咨询师已经从证明自己多么不容易，变成了积极主动面对问题，不断尝试寻找解决方案。
　　行为闭环，开始逐渐打开。
　　2
　　打破闭环
　　当你理解了咨询师这个问题，也就能理解下属和你的问题了。
　　是下属不能独立解决问题吗？
　　不是的。
　　在你们这个场景中，你也是其中一个重要角色，你不能让他感觉到你有一丝丝的指责。
　　更不能强行教育，不停说道理，希望改变对方的动机。
　　换句话说：
　　对成年人的管理，只能“筛选”，不能教育，更不能不停对他讲道理。
　　什么意思？
　　就是当你意识到，你和下属，进入到“是的，但是”这个行为闭环里，
　　你给他什么建议，他都能找到这个建议不合适的理由时，你应该说：
　　这件事，我也不知道应该怎么办了？你是怎么想的呢？
　　如果下属说了他的想法。
　　那你紧接着说，
　　哦，你还可以这么做？这个我之前都没想过。
　　你这样说了之后，你就打破了这个闭环。
　　下属，也就从一个“这事根本没办法完成”的角色，慢慢转变为“这事可以这么做”的角色。
　　为什么会这样？
　　因为，当你说出，“我也不知道该怎么办了”的时候，你把自己放在了一个更低的位置。
　　让下属觉得，针对他负责的事，他比你懂得更多，你想多听听他的想法。
　　而不是让下属觉得，你比他懂，你比他办法多。
　　3
　　重启回路
　　不仅在日常管理过程中是这样，在企业经营、亲密关系、亲子教育等场景下，都是如此。
　　我们总爱站在自己的视角来解决问题，而不是真正站在用户的视角来解决需求。
　　我们总爱站在自己的视角说多喝热水，而不是真正站在对方的视角来耐心陪伴。
　　我们总爱站在自己的视角来决定爱好，而不是真正站在孩子的视角问是否喜欢。
　　这也是为什么，世界上总有“自嗨”的产品，教不好的“坏小孩”，和永远教不会的“直男”。
　　这是非常容易犯的错误，无法实现自己想要的结果。
　　即使实现了，也会造成成本的剧烈攀升。
　　因为对方的动机没有改变。
　　而我们，却总是想用自己的动机，去强行改变对方的行为。
　　我们总是想改变对方，让对方按照自己想要的样子改变，
　　最后双方伤痕累累，却始终无法改变。
　　史蒂芬柯维举过一个例子：
　　如果你想教一个不喜欢运动的人打网球，
　　如果这个人看上去有一点情绪低落、没有信心表现不积极，
　　你是应该直接同他谈他的这种态度呢？
　　还是应该教授更多的关于地面凌空击球的知识？
　　或者干脆把他带到球场上去，教授他相关技巧，然后放手让他自己去练习，让他自然而然地自己提出想要知道更多的知识？
　　行为越容易做到，就越容易发生，发生越多次，就越容易做到，
　　从而重启回路，并形成一个正向增强回路，进而发生改变。
　　你会发现，当他们开始喜欢这项运动的时候，他们就会自然而然地变得积极起来。
　　当他们真的感受到爱和信任，而不是指责和怀疑时，
　　他们自然会发生改变，而且变得越来越好。
　　最后的话
　　对方不想改，你说了也没用。
　　对方确实想改了，主动找你，你再给出解药。
　　人教人，永远教不会。
　　事教人，一次就够了。
　　人很难被叫醒，只能痛醒，只能被爱唤醒。
　　谁痛谁改变，克制自己去纠正别人的欲望。
　　成年人只能筛选，不能教育，更不能和他说道理。
　　但你永远也无法改变一个根本不想改变的人。
　　所以，作为管理者，当你遇到下属不能独立解决问题的时候，
　　你应该早点觉察到下属和你在玩一个“是的，但是”的闭环游戏，这是一个绕不出的死胡同。
　　快速果断跳出游戏，打破闭环，按照福格模型，重启游戏。
　　只有这样，你才能成长为一名成熟的管理者。