合理的渠道政策是深度分销的基石

　　作者：高级研究员海游
　　智者千虑必有一失，愚者千虑必有一得，最近走访市场，对这句话有很深刻的理解。
　　很多企业在不断地追求政策的颗粒度，越做越细，他们会考虑存量、增量、目标、区域、时间、对象等诸多因素，本质上没有任何问题，但是却忽略了越到基层，接受能力越弱的事实。
　　头部企业一线作业人员是企业员工，可以微信邮件会议多维传达，头部以下企业一线作业团队主要依靠经销商业务，政策传达仅可以达到经销商老板层级，此时对于政策的理解就会出现偏颇。直接反馈就是月度快结束了，询问本月政策回答是不清楚执行不到位。今天我们聊聊渠道政策的一些事。
　　面面俱到的政策不是好政策
　　我在某企业做渠道负责人的时候，对政策的把控要求十分严苛，月度政策需要不断地修正，要考虑市场竞争各方面因素，要考虑渠道激励下各层级人员收入增长，要考虑渠道商的利润空间以及压货情况，要考虑自身去年同期和今年的预算目标，要尊重各区域负责人的反馈建议等等，政策制定出来附加条件越来越多，看似万无一失，实则漏洞百出，市场结果并没有像我预想的那样发展。
　　道理很简单，面面俱到的政策不是好政策，接下来我们简单分析一下渠道政策的制定原则。
　　1。瓶颈有且只有一个，我们举一个例子：一条4车道的马路出现3起交通事故，第一起事故堵了1条车道，第二起事故堵了2条车道，第三起事故堵了3条车道，为了较快的实现道路畅通，我们该怎么办？
　　答案很显然：在有效的资源（抢修人员有限，抢修设备有限）下组织人力全力优先抢修第三起事故，因为抢修了其它事故道路不会马上畅通。
　　拿我们的政策而言，市场就像三起交通事故，会有很多问题，但是企业资源有限，该如何投放？我们有很多选择：
　　a。资源散开分别投放到三起事故中（不聚焦，效果小）；b。资源投到第一或者第二起事故（局部问题可以解决，整体问题解决不了，第三起事故依然堵着3条道）；c。资源投到第三起事故（资源聚焦，有2条道路畅通，效果立竿见影）。
　　所以就政策而言，首要解决的只有最关键的核心问题，市场不断在变化，事物越来越多，每一次决策都有轻重缓急，政策要解决那些紧急且重要的事，资源有剩余再处理其它。
　　2。存量与增量政策：政策有一个普世逻辑，那就是去年做了100万，今年目标是120万，增量20万，企业认为100万是应该做到的，政策只给20万的增量部分，或者存量和增量的政策不一样。
　　这样科学吗？10年前很科学，现在就有些不合理了。
　　10年前是增量市场，只要企业没有重大变革，保存量相对来说很容易，大家抢夺的是增量份额，今天是存量甚至是缩量市场，你增长的部分就是其它企业减少的部分，谁都不愿意被减少，所以都会玩命地竞争。
　　此时去年的存量到了今年要保存下来也不是那么容易，存量政策的投入丝毫不能放松，企业要有空杯心态，由市场竞争格局研究今年政策。
　　3。认同一区一策：对于一线品牌而言，可以全国一盘棋，就像农夫山泉、可口可乐等企业，哪里都可以卖，基本上已经消除了南北差异、区域差异等，政策不可同步下推；
　　对于二线品牌而言，可以大区一盘棋，考虑到各大区之间的市占率，竞争格局等因素，几个省成立的大区设计更贴近自己的渠道策略，能更匹配市场需求；
　　对于三线品牌而言，渠道政策的颗粒度要越来越细，甚至针对某几个地级市就要设计匹配的渠道策略。
　　政策的颗粒度越细，渠道管理部的能力要求就越强，万一渠道管理部的能力不匹配，怎么办？有一个便捷方式：定目标定费率地方出政策总部审批。
　　政策是资源，离枪炮声越近的人越清楚资源该如何使用，所以总部要告诉他们目标是多少？完成目标给你的资源有多少？这个资源你如何使用需要告诉我，我审批后就可以落地执行（审批的核心要以目标和费率的匹配为主，而不是政策形式）。
　　政策的传达是一个大事情
　　我为什么要这样说，去年至今，我走访了几个行业头部品牌，见到市场人员，我第一件事情就会问，公司本月的销售政策是什么？你本月的绩效考核是什么？
　　说实话能回答上来的人很少，很多都是政策执行时间过半，政策内容还一知半解，甚至很多经销商把部分渠道政策当作福利，不管企业有没有政策，我还是老样子卖，拿到政策是福利，拿不到政策正常，试想一下，这种情况企业出政策效果如何？
　　1。管理层要理解政策
　　为什么要理解政策？管理层是有“思想”的员工，要明白公司为什么要制定这个策略，目的是什么？这样才能有存在感，才能更好地齐心合力，执行到位。
　　比如：本次政策力度之大是为了给渠道商压货，因为下个月原材料会疯狂上涨，工厂要不间断生产，在上涨之前抢占渠道商的资金和仓库。那么管理人员了解了之后，就会组织行走式订货会，就会制作政策单页宣导，一切以压货为核心，其它工作例如市场生动化、开发新网点等工作就会稍微怠慢些。
　　2。执行层要政策落地
　　什么是政策落地？我举一个简单例子，品牌商要求本月经销商任务达成后给予月度返利5，这样的政策文件直接传达到执行层就是政策不落地，政策落地的做法是经销商任务100万，按照区域不同情况分配给5个业务，每个业务继续将任务指标分配给自己区域销量前20网点，每个网点分解到多少任务，完成给予多少返利？这就是政策落地，落地的标准是享受政策的最小单元明白任务和返利的多少？
　　如果有人掉链子没有完成，影响到全局政策怎么办？这就需要过程管理，谁掉链子了？掉了多少？谁来补上？实在无人可补，经销商就要承担压库使命。
　　需要提醒一点，经销商压库使命不能常用，常用就要反思是执行不到位还是指标有问题。
　　3。政策的电话检核
　　我一直强调：没有知晓度检核的政策就是福利，1号下发月度政策之后，给予3天时间学习掌握，第4天开始电话抽检政策的知晓度和理解度，渠道管理部制作统一的问答题，进行电话抽查。回答准确率进行通告，落后的要考核。一方面了解政策的知晓程度，另一方面也是对政策可行性的检核。
　　不要忽略这一点，尤其是当月政策较多的企业，不信你可以抽查一下试试！
　　政策结果反馈要收集
　　业绩达成是渠道政策反馈的一项重要指标，但远远不够，还需要多维度深入了解。
　　1。渠道库存：经销商的库存够卖几个月？分销商和大批发商的库存够卖几个月？销量TOP20网点的库存够卖几个月？这个数据很重要，否则尝到了政策的甜头，不轻易间就会把渠道压爆。
　　2。渠道货龄：货龄新鲜会逐渐成为企业的核心竞争力，有些品牌商的渠道政策会涉及产品陈列问题，例如享受企业渠道搭赠政策要求必须将产品堆放陈列在店内可展示的位置。
　　3。一线业务员信息收集：政策是否有利于和竞品抗争？终端网点的接受度如何？失去一线作业人员的心声，渠道政策将越来越偏离。
　　4。网点信息收集：店老板的反馈和建议。
　　政策结果反馈收集非常重要，尤其是针对二三线品牌，渠道商的建议在很多时候会立竿见影地解决困品牌商痛点，事半功倍。
　　政策颗粒度是不是越细越好？
　　很多企业向华为学习管理，看到华为管理颗粒度很细，于是就认为管理颗粒度越细，管理效率就越高，组织绩效能力就越强，但是实际上真的是这样吗？
　　当然不是，颗粒度不是越细越好，要与企业现阶段的发展相匹配，要知道颗粒度在越来越细的升级过程中，需要企业组织相互匹配，抛弃组织谈管理颗粒度，很容易把企业带向万劫不复的深渊。
　　渠道政策也是一样的道理，文章开头我说到：很多企业在不断追求政策的颗粒度，越做越细，他们会考虑存量、增量、目标、区域、时间、对象等诸多因素，那么企业有没有对应的组织去管理匹配？如果没有，那么颗粒度就变成了烟雾弹，反而让市场执行更加迷茫，不分主次，适得其反。