今天讲一讲华为人才辈出最大的秘密“华为大学”，2005年的时候，华为海外销售历史性的第一次超过了中国市场的销售总额，这一年华为的销售收入达到了482。72亿元，是中兴通讯收入的2。23倍。 这一年华为与沃达丰签署了全球采购框架协议，正式成为沃达丰全球供应链的优先通信设备供应商，华为还赢得了泰国建设网络价值是1。8亿美元，华为成为了英国电信首选的21世纪网络供应商，为英国电信21世纪网络提供多业务网络接入部件和传输设备。 同时华为还获得了国内手机生产和销售的许可，可以说2005年之后，华为在国际市场上是狂飙突进，发展迅猛，对人才尤其是管理层的需求急剧上升。 这期间，华为巴西项目、埃及项目都出了问题，任正非总结这是因为华为在合格干部方面的准备还不足，缺少能带兵的人，后期干部是否能跟得上公司的高速发展，已经成为了华为成败的关键。 也就是在这一年，华为大学正式挂牌成立，这是华为打造学习型组织的一个重要举措，华为大学有什么特别的地方？我总结了三个主要特点。 第一，华为采取的是全案例式的教学，前面我说过，任正非在人才素质上特别注重实战能力，这一点在华为大学的教学过程中也有很好的体现，在任正非看来，一个企业最大的浪费其实是知识和经验的浪费，而企业大学是总结和继承这些经验的最好方式。 为此华为成立了案例库，也鼓励和号召公司的专家和管理者往案例库中投稿，华为大学所有的教学案例都来自华为和社会的真实案例，这些案例一方面会应用到业务部门的总结复盘中，一方面能应用到教学的过程中。 除了对案例的积累，在导师方面，华为也做过相应的调整，早期的时候，华为大学聘请了很多外部的专职教师，这个现象在后来出现了一些改变，华为大学开始转变为以某个业务领域，非常有经验的专家和管理者为主，越来越多的讲师不再是外部的专职老师，而是华为内部的兼职讲师。 这些人都是来自某个业务领域，非常有经验的专家或管理者，他们都有个共同的特点，那就是对华为的业务现状非常了解，最后这变成了一个对讲师的硬性要求，华为大学的讲师必须是有实战经验的人，没有实战经验的教官不能讲课，只能参与一些组织性的工作。 在华为大学的课堂中，你几乎看不到传统的灌输式教学，都是案例式的教学，就是该怎么打、该怎么练，经过若干年的摸索，这种教学在整个公司得到了非常好的验证。 第二个特点就是广泛运用网络教学，网络授课有三种形式啊，第一种形式就是线上自学，把一些基础性的课程录制成网课，放到平台上供大家自学，到现在为止华为大学的网课积累了两万多门。第二种是线上线下结合的方法，大家先通过自学，掌握一些基础知识，在课堂中进行反转教学，案例教学。第三种，计时学习，也就是在特定的时间内，老师在虚拟的教室里讲课，学生们与老师们可以随时互动，通过多种技术手段，一个虚拟教室可以同时供几十个乃至上百名不同国家，地区不同语言的新员工学习。 华为在很多区域，比如说阿富汗，有时候一年只招一个新员工，但是这一个新员工也需要培训，那么这种计时学习的方式，就有效的帮助企业节约了培训成本，不然这一个新员工也要跑到深圳总部来学习，成本非常高。 当然了，网络学习始终无法全面取代面授，因此每年还会有大量优秀员工到华为大学线下学习，讲完了两个教学上的特点，最后再说一说华为大学在运营上的一个特点，那就是自负盈亏。 华为大学是自负盈亏的，也就是说，与很多企业大学不同，华为不给华为大学任何补贴，任正非给华为大学的要求是，不以盈利为目的，但是必须能够自己养活自己。 所以华为大学的所有培训是收费的，但是这个学费又不是华为公司出，而是接受培训的人，自己支付，这就在很大程度上保证了课程的优质和实用，这也是华为贯彻以客户为中心的重要体现。 你去华为大学学习都是出于工作需要，是以解决工作中的问题，提升能力为目的的，而绝非像某些培训机构，还有某些EMBA那样只是去混圈子或镀金。 这就要求华为大学的所有课程设置，必须从学员的真实需求出发，要有足够的吸引力，不然没人给你买单，华为大学有一个非常知名的高管读书班，这个读书班的收费是非常昂贵的，而且是面向个人收费的，如果你要参与，一方面你自己要交学费，另一方面你还要请假，请假又涉及到要扣工资。 华为大学就是通过这样一种方式，向参加培训的学员传达一种理念，每个人要为自己的成长负责，这也是华北大学能够成为将军的摇篮非常重要的原因之一，在华为内部培训，其实是一种非常稀缺的资源，培训从来不是福利，培训其实是一种选拔的手段。 如果一个员工或一个管理者，能够进入到华为大学的人才培养项目中，那么这本身就代表着公司和业务部门对你这个人的认可，这在某种程度上也代表着任正非对学习的严肃态度。
