反馈的谬误

　　”
　　编者按
　　为何多数情况下反馈并不能取得理想的效果？如何给予和接受反馈？反馈的数量、频率和方式要怎样才好？本文将分析反馈失真的三个原因，并提供能够更有效的提升员工工作表现的方法。
　　关于工作中反馈的争论早已有之。至少在上世纪中期，如何促使员工进步的问题已经催生出许多观点和研究。不过最近，有关这个问题的激烈讨论又到了新的高度。
　　桥水基金（BridgewaterAssociates）的“绝对透明化”实验，以及网飞（Netflix，也译作“奈飞”）被《华尔街日报》形容为“鼓励严厉的反馈”、让员工置身于“紧张而尴尬”的实时360度测评中的企业文化，只不过是当下推崇严厉反馈的两个实例。企业普遍认为，一定要进行严厉、频繁、直接、广泛且多半带有批判性的员工反馈，才能提升公司业绩。
　　我们不禁疑惑，如何给予和接受反馈？反馈的数量、频率和方式要怎样才好？既然桥水基金和网飞的方法引起公众哗然，那么反馈尖锐和直接的程度该如何把握？在这些问题背后，我们忽略了另一个重要的问题：有关如何给予和接受反馈的研究，都预设反馈是有用的。之所以寻求更好的反馈方式，是为了帮助员工做得更好。抱着“如何帮助每位员工卓越发展”的问题看看研究成果，答案却把我们带往另一个不同的方向。
　　更明确地说，告诉员工要按照哪些步骤行动，或缺乏哪些实际知识，这样的指示可能有用。因此飞机驾驶舱有步骤清单，最近手术室也有了这种清单。要确保护士安全注射，这种措施的确能起作用。如果新手护士漏掉了一个步骤，或是没有注意患者的某个重要症状，那应该有人提醒。可是，这种“完成一项工作必需的行为或知识可以提前客观定义”的情况太少了，而且现在越来越少。我们这里说的“反馈”不同于指示。反馈是告诉员工我们对他们表现的看法，告知他们如何能做得更好不管是做展示、领导团队还是构建战略。这方面的研究成果很明确：告诉员工我们对他们表现的看法，不会帮助他们卓越发展；告诉员工我们觉得他们应该如何改进，反而会阻碍他们学习。
　　当前认为反馈绝对有好处的观念，根基是商业世界普遍接受的三个理论。其一，他人比你更能意识到你的不足，因此帮助你的最佳途径就是让他们指出你自己看不到的缺陷。这一条可以叫“真实之源理论”。你发现不了自己的西装旧了，自己的展示很无聊，或者声音很刺耳，所以需要同事尽量坦率地向你说明你的状态。他们不说，你就不会知道，这样不好。
　　其二，学习的过程就像装满一个空的容器：你缺乏自己需要的特定技能，同事应该教你。这一条可以叫“学习理论”。作为销售人员，如果不学习如何“模仿”潜在客户，你怎么能做成生意？作为教师，如果你不学习和运用最新的“翻转课堂”协同教学法，怎么能进步？这个理论认为你不能，你需要通过反馈培养自己缺少的技能。
　　其三，出色的表现放之四海而皆准，可以分析，可以描述，有清晰的定义，人人皆适用。于是，获得了有关优秀样板的反馈，对照之下，你就会知道自己哪里不足，然后努力补足。这条可以叫“卓越理论”。如果你是管理者，上司会向你展示公司的管理者行为模板，并告诉你如何更好地依照模板行事。如果你有志于领导，公司会运用360度测评反馈工具，评估你是否符合预先设定的领导者能力模板，随后根据测评结果建议你通过各种课程和经历培养自己可能缺乏的能力。
　　这三条共有的特点是自我中心：认为自己具备的专业技能同事一定不具备，预设了适合自己的方法一定也适合别人。然而事实证明，让工作表现杰出的因素不一定能推己及人。
　　研究表明，这几个理论都是错的。相信这类理论，在此基础上构建反馈方法，是无法通过反馈获得学习效果的。要理解其原因，并找到更有效的提升工作表现的方法，我们先来逐一分析这三个理论。
　　一、真实之源理论
　　反馈的第一个问题是，人无法可靠地评估其他人。过去40年来，心理计量学家在无数研究中表明，人不具备这种客观性，无法对商业头脑、决断力等抽象概念保有稳固定义，并准确评价他人身上的这类属性。我们的评估被自己对评估标准的理解、自己对某种能力的认知、自己作为评估者的严苛或仁慈，以及自己固有的无意识偏见影响。这种现象叫作评估者特质效应，影响很大（你对其他人的评价有一半以上反映的是你自己的特征，不是对方的）且根深蒂固（培训无法减轻这种影响）。换言之，研究表明，反馈是失真的。
　　以色盲为例。让色盲者评价一朵玫瑰的红色，获得的反馈当然不可信我们知道这个人根本看不见红色，遑论评价。这种误差并非偶然，而是可以预测、可以解释的，且植根于该评价者评测系统本身的不足，因此属于系统误差。再让其他七个色盲者评价这朵玫瑰的颜色，这些人都会产生同等程度的系统误差，即使整合起来，也无从了解玫瑰真实的颜色，甚至更糟。所有不准确的评价（灰色、深灰、灰白、土褐色等等）相加求平均值，反而让我们更加无法了解每个人对玫瑰的认知，也难以了解玫瑰真实的红色。
　　研究表明，对于战略思维、潜力和政治头脑等抽象属性，我们都是色盲。我们没有能力评价他人的这些品质，这是可以预测、可以解释的系统误差。输入更多数据求平均值，不仅无法修正，反而会造成更大的误差。
　　更糟糕的是，虽然科学早已证明我们是色盲，然而在商业世界，我们却都自以为是明眼人。我们心里觉得自己根本没有多少错，自以为能稳妥地评价他人，是真实之源。我们错了。我们其实是误差之源。
　　二、学习理论
　　第二个普遍接受的理论是，反馈包含有效信息，具有神奇的力量，可以加速学习。对此，研究又一次表明，事实恰恰相反。学习不是增加原本没有的东西，更像是识别、增强和改进原有的东西。
　　在一项研究中，科研人员将参与实验的学生分为两组。一组得到正面指导，科研人员问这组学生将来的梦想以及如何实现。另一组则被问到家庭作业，被问到觉得自己哪里做错了，该如何改正。对话进行过程中，科研人员用功能磁共振成像机器观察学生在面对侧重点不同的对话时大脑中哪些区域最活跃。
　　被问到需要纠正什么的学生，交感神经系统点亮了。这是“战或逃”系统，会抑制大脑其他区域，让我们只专注逃生所需的信息。大脑将批判性反馈当作威胁，活跃范围缩小。心理学及商学教授理查德博亚兹（RichardBoyatzis）在总结研究成果时说，批评造成的强烈消极情绪“抑制已有的神经回路，引起认知、情感和感知上的损害”。
　　让人们关注缺陷和不足，不会促进学习，而是会阻碍学习。
　　关注将来梦想以及如何实现的学生，交感神经系统没有激活，点亮的是副交感神经系统，也就是“休息和消化”系统。用博亚兹的话来说：“副交感神经系统刺激成年人的神经发生（比如新的神经元生长）有幸福感，免疫系统功能更好，认知、情感和感知更开放。”
　　这类研究表明，首先，学习是在原本的基础上增加拓展，让我们把事情做得更好。学习取决于对原本能做好的事情的深入了解，而不是做不好的事情，更不会是别人认为我们做不好的事情。其次，别人关注我们具备的素质，让我们善加培养，这时学习效果最好。我们常常被告知，学习的关键是走出舒适区，但研究成果恰恰相反：远离舒适区，大脑会只关注如何求生，别的一概不理。很明显，人在舒适区内学习效果最好，因为这时最能集中精神。在舒适区内，我们乐于接受可能性，创造力、洞察力水平和效率最高。反馈必须在这个范围内，在我们的“心流”中。
　　三、卓越理论
　　人们大部分工作生涯都在追求卓越，因为人们相信，卓越容易定义，难的是具体阐明自己和团队成员应当如何实现。我们的观点正相反：卓越几乎无法定义，而每个人要做到卓越则相对简单。
　　看NBA比赛的时候你会觉得，大多数选手又高又壮，可是每位选手在队伍中负责不同的位置，即使同一队里同一位置的球员，打球风格好像也不一样。看看犯规罚球这样既独特又受限的部分，你就会发现，历史上最擅长罚球得分的两位选手不仅风格截然不同，其中一位明星球员里克巴里（RickBarry）甚至不会把手举过肩膀。
　　卓越的标准与当事人密不可分。每个人对卓越的定义都是独特的，彰显其本身的特质。也就是说，对于我们每个人来讲，要做到卓越很容易，因为卓越正是最好的我们自己，是一种自然、流动、智慧的极致表现。卓越可以培养，但要顺其自然。
　　卓越的标准因人而异，且无法从错误中学习，因此，将他人表现与预先确定的卓越模型对照，给出反馈说明哪些地方不足，让对方加以补足，这样无法帮助对方获得成功，只能让对方达到普通良好水平。指出文章里的语法错误让作者修改，只会得到一篇语法通顺的文章，不会成就吸引读者的佳作。向新教师展示学生在何时精力分散，告知如何避免这一点，之后学生不会在课堂上睡着，但学习效果并没有提升。
　　四、如何提升员工表现？
　　追求成果。卓越是成果，因此要注意某种销售手段生效、某个项目进展顺利、某个生气的客户突然冷静下来的时候，然后告诉取得了这一成果的团队成员“就是这个！”这样一来，这位员工会暂停工作流程，仔细留意是怎样的方法取得了好结果。
　　探索现在、过去和未来。如果员工请你对自己的表现给予反馈，或者询问需要为晋升而改正哪些地方，你可以尝试以下方法：
　　从“现在”着手。如果员工带着问题来找你，说明他正在处理这个问题，感到无力或艰难，你必须意识到这一点。不过，不要直接应对问题，先让员工告诉你三件最近顺利做好的事情，可大可小，可以跟当下的问题有关，也可以毫无关系。这样可以给员工一种“创意催化剂”。让人想起自己做得好的具体事件，可以改变大脑中的化学物质，乐于接受新的解决方案和新的思考及行为方法。
　　下一步，回溯过去。向员工发问：“以前遇到类似问题时，你是怎样解决的？”我们的人生大半有规律，对方以前很可能碰到过类似的问题，也肯定设法摆脱过困境，比如具体的行动、思路或联系。让员工回忆过往经验，用心思考自己当时的感受和行动，以及后续发展。
　　最后，转向未来。向员工提问：“你觉得现在需要做什么？在这种情况下，你已经知道有什么好办法？”一定要尽力提供一些你自己的经验，帮助员工明确自己的想法，但要记住员工自己知道该怎么做，你只是在协助他发现自己的处理能力。
　　本文选自《哈佛商业评论》中文版2019年3月刊有删节，原文请参照《反馈的谬误》一文
　　库斯白金汉（MarcusBuckingham）阿什利古达尔（AshleyGoodall）文
　　马库斯白金汉是ADP研究院人力与绩效研究负责人。阿什利古达尔是思科系统领导力与团队智能高级副总裁。两人合著有《关于工作的九个谎言》（NineLiesAboutWork：AFreethinkingLeader’sGuidetotheRealWorld，哈佛商业评论出版社即将出版）。
　　王一冰公众号文章编辑
　　直播预约
　　哈评数字会员
　　大家都在看
　　本文版权归属《哈佛商业评论》中文版
　　未经允许不得转载
　　投稿、商务合作、转载请发邮件至
　　yibingwangcaijing。com。cn
　　哈佛商业评论案例研究