华为在项目管理中的“5大经验”，值得参考？

　　一、项目分析
　　弄清项目任务、了解项目需求、接受项目任务，目标与任务展开，执行单元化，分目标与总目标对接，列一份工作任务清单等过程；与项目管理圣经的《PMBOK》比较，该章节主要体现出项目的范围管理，从项目的范围管理，收集需求，定义范围，创建WBS，确定范围，控制范围等。
　　项目的范围是源，项目经理在执行的过程中一定要严格控制范围，否则项目的就遥遥无期了，对应的进度，成本，质量根本就谈不上。
　　对于一个项目来说，我们要通过业务专家、技术专家，通过访谈、问卷调查、观察、群体决策性技术、原型法收集需求，列出需求文件，需求跟踪矩阵，并在公司以外的组织过程资产的帮助下，通过专家判断等，定义项目的范围，得到项目范围说明书，根据项目范围说明书分解项目等等。
　　在项目执行过程中，常常发现客户在项目的中期、后期不断的增加需求，因此在做需求分析过程中，参与需求调研的人员要认真分析、站在业务方的角度分析需求。
　　二、项目团队
　　根据列出知识点报告明确项目团队结构、估算项目团队规模、挑选合适的人员、挑选印象怪圈选人、敢用一技之长的人、挑选尽职尽责的成员、根据各自的特点进行组合、增进成员之间的了解等。
　　项目团队是项目的执行者，项目的成功与否主要看团队的综合表现。根据PMBOK中对应的该章为项目的人力资源管理主要包括人力资源规划管理，组建项目团队，建设项目团队，管理项目团队等过程。
　　项目管理通俗的就是两件事：管人，理事。
　　组建项目团队的过程中通过预分派，招募、谈判等或称获得，成员的能力和水平有些时候项目经理也不能控制，特别是在弱矩阵型团队中更甚至，有些公司在项目的人力资源管理过程中可以说没有建设项目团队一说了，项目进行中可能成员中途被调到其他项目组，可想而知项目团队的稳定性，甚至造成项目经理及整个项目组成员集体离职的现象。
　　所以项目团队的管理和结合企业的人事制度和奖励政策结合。任何一个团队的形成都存在建立期、震荡期、正常期、发挥期，结束期。
　　项目经理就是要带领项目团队尽快走过震荡期，进入正常期，随后进入发挥期；有些公司的项目经理请项目组成员吃顿饭，大家沟通交流的权限都没有，更别说组织项目组成员进行拓展运动，户外旅游。由此可知项目经理的底气不足了，项目团队的积极性就更别说了，加上客户的需求不断更新，压力不断增加，再加上种种不满情趣，团队的不稳定可想而知了。
　　公司也需要注重员工的产能与产出平衡；否则，受损失的最终还是公司。
　　三、项目分工
　　根据工作能力派发任务、擅长什么、就让他做什么、责任落实到个人、确保每个人都要有事做，任务分工要均衡、多设计一些集体性的任务、考虑项目成员的想法、明确岗位说明书等内容。在项目进度管理中设定进度计划中对应的人员、进度安排都已经有了明确的说明对应的功能点都有明确的责任分配矩阵，相信从事项目管理的人员都应该很清楚。
　　任务分工均衡根据不同项目可能有些差距，或者根据项目成员的级别或者薪资的差异，工作分配会有些偏向性，或者项目进入关键的时刻，作为管理者首先考虑的是项目能不能如期按质按量的去完成，当然多分配工作的项目成员在绩效考核的过程中一定要有倾斜，真正体现出多劳多得。
　　关于项目成员的擅长、沟通属于软技能，作为项目管理者应该对项目成员的技能做调研，或者在平时的沟通过程中了解，在分配任务的时候心理有个谱。岗位说明书则入司时人事都已经安排了，不过很多包括一条，公司或领导安排的其他事宜。
　　将这个项目分解成小的模块，每个模块都应该有擅长的项目成员负责。
　　四、项目计划
　　（1）让成员为困难做准备
　　（2）给工作任务排序
　　（3）给工作任务设定时间限制
　　（4）重要的任务多留一些时间
　　（5）给关键任务安排整块时间
　　（6）完成任务所需资源的配置
　　（7）制定风险防范计划
　　（8）制定沟通计划
　　有句话“凡事预则立，不预则废”，PMBOK中五大过程组启动、规划、执行、监控、收尾过程组中规划过程组包含24个过程分别为：制定项目管理计划，规划范围管理，收集需求，定义范围，创建工作分解结构，规划进度管理，定义活动，排列活动顺序，估算活动资源，估算活动持续时间，制定进度计划，规划成本管理，成本估算，制定预算，规划质量管理，规划人力资源管理，划沟通管理，规划风险管理，风险识别，实施风险定性分析，实施风险定量分析，规划风险应对措施，规划采购管理，规划干系人参与。
　　项目管理者最忙的时间在此阶段，规划好所有的事项即可。
　　五、项目作业流程
　　界定项目作业流程，去掉多余的流程，重新设计作业流程，确定流程的工作标准，每个步骤都要到位，复杂的标准简单为，创造有序的工作环境知识点。
　　企业管理中的流程，也根据不同项目而言，用处也相同。其中最后一点创造有序的工作环境，项目经理需要为整个团队营造一个简单氛围的工作环境，让项目成员能安心做他擅长的事情。例如有些项目组程序员需要沟通需求，了解工作的规章制度，公司的其他规则等等。
　　项目经理应该为项目成员处理好这些事情，让他们安心做事情。不要被外界因素干扰，特别是程序员，性格直爽，不擅长和客户打交道。