干货：从西门子领导力发展案例洞察后疫情时代的领导力发展大趋势

　　纵观西门175年历史，不难发现，领导力既是紧扣业务步伐的管理抓手，更是支撑西门子基业长青、打造可持续组织能力的根基之一。
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　　声明：为更好地学习领导力发展趋势，本文整理引用《西门子中国领导力白皮书》，如涉及知识产权，请联系小编删除。
　　下文将针对西门子领导力的方法论框架、应用场景及关注重点三方面的演变看当代领先企业的领导力发展大趋势。
　　在业务环境变化和领导力需求升级的不断推进下，西门子在领导力方法论上经历了数次重要变革，从依赖于创始人及其家族的能力与资源，到聚焦“完美”个体领导的静态领导力框架，而后演变为多元动态的领导力叙事，与时俱进的领导力方法论在企业管理和战略发展中起到了举足轻重的作用，这也与管理学中领导力理论演变方向基本一致。
　　领导力1。0阶段伟人论，西门子家族成员是企业的领导者和掌控者
　　创始人维尔纳冯西门子凭借电报机、直流发电机等发明创办了西门子公司，他几乎领导和参与了公司的所有工作，从产品设计、订单销售到企业未来规划均依赖于维尔纳冯西门子的个人能力与资源。在此后的很长一段时间里，西门子对于“领导者”的认知主要聚焦在核心成员个体，管理原则以家族为核心，公司管理层基本不存在家族外部成员，体现了以核心成员主导为特征的“伟人论”色彩。
　　领导力2。0阶段：明确且固定的领导力框架，强调对个人能力、专业经验以及结果的评价
　　规模化生产让西门子业务迅速扩张，企业规模也迅速膨胀，“伟人论”已不再适合企业管理的需求，随着职业经理人的加入，西门子领导力方法论也进入到更为系统化的第二阶段。
　　在这个阶段，西门子的经营与管理主要由职业经理人负责。对于这些领导者们，西门子关注的重点是职业经理人的能力和绩效达成情况等硬指标，对领导力的理解还处于绩效考核阶段，因而推出了绩效评估（PerformanceReview）方法论。如下图所示：
　　随着时间的推移和业务的发展，西门子推出领导力框架（SiemensLeadershipFramework，即SLF），更清晰地定义了领导力的评价维度（见下图）。领导力框架同样由固定的评价维度和明确的评分等级组成，但从维度上看，除了个人能力与结果外，领导力框架新增了个人经验（例如：市场经验、国际经验等）这一大类，不仅充实了评价维度，而且对各个维度进行了相应的定义和解释。此外，评分标准也不断细化，从4个等级升级为17分，并对每个分数给予了具体的行为描述，力图通过更为细化的领导力框架实现对于不同“领导者”角色的精益化区分和培养，但对于“领导者”个体形象的认知仍然静态且固化，处于领导力2。0阶段。
　　绩效评估（PerformanceReview）以个人能力和结果作为关注重点（共包含89条评价维度），使用该表格时仅需对每一个维度做出“不令人满意”、“需要改善”、“达到预期”或“超出预期”的评价即可。整体而言，这一阶段的方法论进入了领导力2。0阶段，通过简单固定的打分方式关注个人能力与绩效结果。
　　领导力3。0阶段：基于组织情境适度变通，向情境化迈出关键一步
　　2015年起，西门子领导力方法论进入到第三阶段。在这个阶段，西门子相继推出了胜任力模型（SiemensCompetenceModel）以及领导者画像（PictureofaLeader），以适应不断复杂化的组织管理场景（如伴随互联网思维和平台思维的兴起，日益柔性的组织边界、网状组织、矩阵管理等）。以情境化为特征的领导力方法论出现，标志着西门子领导力进入3。0阶段。
　　西门子胜任力模型（SiemensCompetenceModel）是在培养情景化、多元化领导力风格的首次尝试，从知识及能力、经验、教育经历三大维度对组织内所有员工角色进行了胜任力定义，而“领导力”是知识及能力维度的一大重要元素。与上一阶段相比，该阶段的领导力认知出现了如下三项明显变化：
　　随后，在主人翁精神的基础上，西门子提出领导者画像方法论。主人翁精神希望员工的行为“总是像自己的公司”。为了更加具象化阐释“主人翁”精神，明确具备主人翁精神的“理想领导者”形象，西门子推出了领导者画像方法论，如下图，领导者画像涵盖8个固定维度，并对每个维度的行为进行诠释，例如，“赋能和信任”维度，领导者画像认为优秀的领导者应做到充分授权、信任员工、促进员工发展等。在应用时，员工可以从个人的角度出发，描述领导力的各个维度，不同场景下做了什么，是怎么做的，使领导者形象更加具象、可视化。
　　（西门子领导者画像）
　　2017年，在企业数字化转型的背景下，西门子提出了“数字化领导者画像”（见下图）。该画像认为数字化领导者是敏捷组织的领导者、创业者、生态系统协调员、人才伯乐、文化架构师和愿景执行者，是领导者画像在数字化场景下的应用。作为数字化转型的先驱，西门子凭借其敏锐且有远见的眼光提出的数字化领导者特征对现如今也有一定的借鉴意义，例如，2017年西门子洞察到数字化对办公和人才要求的转变，在“敏捷组织的领导者”中提出虚拟工作的概念。到2020年，由于全球疫情的影响，许多员工被迫在家办公或寻找替代方案，西门子发布“NewNormalWorkingModel”，成为全球首批“让远程办公成为永久的办公选择”的公司之一。“NewNormal”从领导力和文化、工作环境、办公工具、员工福利等全方位定义新工作模式，帮助员工不论在现场还是远程都能够更灵活、更有效的工作。
　　领导力4。0阶段：不再固化“理想领导者”框架，赋予领导者更有活力、更加多样化的品质
　　在企业转型的浪潮中，如下图所示，2019年，西门子在与一众互联网和科技企业的竞争中，被《哈佛商业评论》评选为全球数字化转型最成功的20家企业之一，也是工业领域转型最成功的的企业。其中，人才管理能否支持变革战略成为了企业转型的关键要素。为了应对外部地缘冲突、全球疫情、需求升级、竞争加剧等挑战，支持内部西门子成为一家专注并能够实现可持续发展的科技公司，从2021年起西门子领导力方法论进入到领导力4。0阶段，将赋能于人、成长型思维的领导力文化深入企业管理，对于领导者的评价不再遵循固化的框架，而是赋予他们更多的施展空间，鼓励每个人培养自己的领导力。
　　从西门子业务与战略上看，西门子提出了面向数字化新篇章的四个全球战略重点：
　　面对高速增长的中国市场以及愈加激烈的本土竞争，西门子推出了“SiemensChina”战略，目标在2025年成为中国领先的且有影响力的科技企业。人才是“SiemensChina”战略的重要话题之一，为了支撑业务需要、赢得人才竞争并培养新时代优秀领导者，西门子中国人才战略明确了5大抓手：提高核心团队的专业技能水平、培养未来领导、打造学习型和强适应性的组织、制定有吸引力的和绩效驱动的薪酬福利计划以及成为最佳雇主，培养深入人心的“PeopleNarrative”文化。5大抓手涵盖了人才选用育留全生命周期，彰显了人才举足轻重的地位。
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