质量不好，其实是管理无能的表现

　　作者白华永TD首席质量变革顾问
　　来源第四方诊断与深度管理变革服务
　　IDTDconsulting1126
　　在质量差不多的时候，客户往往比价钱，可否价钱再降一点？在价钱没得谈的时候，客户往往盯住你的质量，是否值这个价？
　　质量与报价成了商业活动中，大家用来博弈的筹码；而质量很差，再低的价钱都会让客户远离；而质量一般，质量往往成了客户的杀手锏，质量投诉发生时，要么换货，要么打折扣，其实是“质量不行，数量补”，这成了很多企业永远的痛，更不用说那些因为质量频发而远离我们的价值客户！压根就不再给我们机会。
　　那么，质量好不好，究竟是一个什么性质的问题？很多企业对这个问题缺乏深入彻底的思考；而没有对质量深度彻底的思考，就不可能在公司内部有清晰的质量定位与产生坚定的质量战略。
　　质量问题频发
　　看起来是“事”没做好
　　产品质量不好，看起来是“事”没做好。
　　理由不外乎是，要么那个工序员工没做好，要么是工程师把规格搞错了，要么是供应商的问题，或者是变更管理失控导致的等等。
　　简而言之，是“事”没做好，就事论事就好了；但很多时候，我们的质量问题，就停留在“就事论事”上，把错误的事情纠正过来，处理掉就好了。
　　没有多问几个“why”，也没有进一步的检讨反思，甚至很多时候连个记录都没有，一年下来，“Everythingisgood”。
　　质量标准标准的执行
　　标准有产品标准，背后是员工作业与设备操作标准，工艺标准等一系列5M1E子标准；产品质量出了问题，要么是标准出了问题，要么是标准的执行出了问题，要么是二者皆有。
　　没有事前的“确认”，事中的“管控”，事后的“把关”与检讨，我们的员工技能会停留在“差不多”的状态，我们的管理者停留在过往经验的路径依赖，经理人能力很难有精进与突破，而没有这个前提，组织持续做好这款产品的能力无从谈起；推而广之，如果每款产品都停滞于此，企业也就止步不前，而商业环境如逆水行舟，企业衰退是必然，只是个时间问题。
　　质量样品样品的精准复制
　　很多时候，我们不少公司在产品研发设计端，都埋下了很多先天的不足与地雷，在新产品立项时，市场与研发脱节；在新产品导入时，研发与量产脱节；而产品从“0”到“1”，或者从1。0到1。x，都会有一系列的改进与变更，任何变更导致的信息不对称，关键节点的验证缺失，都会导致样品没有真正的代表性，量产难于精确复制。
　　差错率与变异成了制程的痛，很多时候的返工返修，报废，以及延伸的货期延误，紧急空运以及制造成本失控都是其后遗症。
　　事没做好背后
　　其实是人没用对
　　事没有一次做对的背后，是标准，流程的缺乏与适应性出了问题，更是人的工作质量出了问题。道理易懂，事情都是人做的，但很多时候：
　　我们的工人成了替罪羊，诸如此类的“现在员工流动性大，老员工不好管，00后不敢管“”
　　我们的经理人成了质量的替罪羊，老板问“xx质量总监，你是怎么管的质量？！”
　　而关键岗位的用人很关键
　　人有没有用对，比如：负责质量体系的总监，负责制造体系的厂长等，把一个点状思维，没有系统思考力与原则性的经理人去管质量，结果可想而知；让一个缺乏质量认知的厂长去做生产，都会带坏一个团队。
　　其实，根本就没有所谓的质量问题！
　　有的是研发设计的质量问题，采购质量的问题，生产过程加工质量的问题，检验准确与否的质量问题，以及进一步战略决策质量的问题等。
　　要让质量问题得到有效解决，用什么样的人很关键。但用人，绝不仅仅指的是质量经理人的用人问题。
　　质量频发的背后
　　本质上是一家企业管理无能的表现
　　质量做不好，就是一家企业管理无能的表现。
　　这个结论会让人很不舒服，但现实很残酷，质量问题频发的背后，是“事”的问题没理顺，而事频发的背后，是一家企业用人出了问题。
　　看一位质量经理人是否懂质量，看其用什么样的质量指标与部门沟通，与老板汇报就基本把握；
　　看一家企业是否重视质量，看看质量经理人在企业里面是“几号位”就知道；
　　看一家企业老板是否真正重视质量，看其在不合格品的放行时的态度就很清楚。
　　事的问题
　　是靠技术转化为产品的研发与营销过程，是用户以及客户要求转化为内部标准，成品标准分解为BOM，工艺路线与工序参数，半成品与原料标准的标准传递过程；是做事的路径（流程）来规范的，这背后是产品组合策略，标准体系，研发设计流程，5M1E过程管控，计量等一系列模块来支撑的。
　　而人的问题
　　是靠权力分配，授权，激励与纪律来驱动的，这背后是组织的架构调整，职责分配，权力与权限匹配，定岗等级，绩效考核与行为纪律来配套的。
　　而仅仅这样，还不够，还需要把个人单兵作战的能力转化为组织能力，把合适的人放到合适的位置上，绩效导向与用人导向机制是关键。
　　质量不好，就是管理不行，是这家核心经营团队管理无能的表现，其它都是借口。
　　原因在于质量是一家公司战略和政策的结果，而不是技术活动。态度与决心是心智活动，预防是工作方式问题，这些都是管理问题。
　　而深层次的原因在于质量在这家企业高管团队缺少正确的质量价值观，对质量缺乏信仰；所谓“信”，就是不怀疑质量的根本价值；所谓“仰”，就是对质量的敬畏，对客户的敬畏，对市场的敬畏。所谓“问题出在前三排，根源就在主席台”。
　　突破质量认知
　　由“管理无能”到“组织有为”
　　设计是源头，验证（检验）是手段，工艺与设备技术是保障，体系是根基，人的工作质量是关键。
　　正确的思想带来正确的战略与规划，企业内部，尤其是高管团队必须达成认知上的共识，才有可能带来各职能部门行动的共识，而常识并不等于共识。很多产品问题，运营问题，经营困境多源于此，这是问什么很多优秀企业做的新年第一课：经营意识校准。
　　质量改进，没有点石成金，只有久炼成器；而如果认知正确，方法得当，工具先进，会带来持续强劲的收益。横向打通“产品质量运营质量经营质量”，纵向打通“物的质量事的质量人的质量”，对于一家企业的生存与健康永续发展，生死攸关。
　　END
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