“快来掌柜”代表的B2B模式是经销商做大做强的唯一方向热文聚

　　从门外汉到快消品
　　做大做强是唯一模式
　　从商业上来讲，我是一个门外汉，从2017进入这个行业，第一年我在研究学习。我根本不懂如何做快消品生意，拿到投资以后，怎么做？完全没有方向。什么也不懂，采购怎么做？仓库怎么做？我不知道。
　　先讲一个故事：
　　大概在2017年，一个司机给我打电话，告诉我，他的轮胎炸了，我当时想，轮胎炸了，你给我打电话干嘛？
　　后来我理解了。他的轮胎炸了，我要派辆车去处理，那我今天就不用做别的事情了。我在办公室想公司规划的时候，一个司机的轮胎炸了，要调动公司资源把那辆车上的货救回来，这类事情随时都可能发生。
　　这种意外在B2B行业层出不穷。另外，我们的利润支持我们处理这件事吗？不支持。如果轮胎炸了10次，还不如自己开车，因为你要赔光所有的钱。
　　不理解商业的人会觉得奇怪，因为这个行业门槛很低，很赚钱，但为什么难经营？
　　很多老板对商业的理解非常清楚，他们的演讲能力、概括能力、管理人的能力、激励人的能力都很强。但为什么拿了几十亿，有了资源后会进入一个困境？
　　我们一定要知道，不要轻易尝试，因为我们的资源不够，每一个尝试都可能让10年的积累荡然无存，这个非常很重要。所以我讲为什么我们快来掌柜要代表这个模式，因为我们做的是跟你们一模一样的生意，但我们成功了，靠的是什么？
　　快来掌柜的模式是什么？
　　快消行业低毛利，空间也没有想象中的大，我们在极抠成本、急需数字化的情况下活下来了，而且活得很好，卖一样的东西，从哪里创造利润？抖音和拼多多吗？
　　不是，我们和大家一样，扎根往下。
　　快来掌柜不做GMV
　　很多人喜欢讲GMV，但意义不大？为什么？举个例子，李总仓库有5000箱矿泉水，我打个电话给李总，让他给我。然后秦总打电话问我有没有矿泉水，我卖3000箱给他。几个电话可能把生意做了5圈，GMV做了1个亿，但实际上5000箱水没有动过。
　　所以从快来掌柜从成立第一天开始就不做GMV，而是做销售收入，因为真正卖出去的货才是你的生意。
　　在上海市场管理的严格压力之下，我们做出了不错的数据。
　　6月份的销售收入超过6000万，在职员工几十人。人均销售额过百万。人均管理的订单在上海中小便利店超600笔。这些数据都不大，但数据是6月份上海刚开放时的数据，已经非常厉害。
　　6月份开放的第一个月，情况很复杂，我们的仓库总共封了93天，损失很大。很多商品的保质期是一个月、三个月。这些东西在疫情期间很值钱，但是仓库封，货出不来，过期也没人管。
　　SKU管理标准：需求少但利润高
　　6月份期间的上海，累计有超过5万个小店在快来掌柜下单，我们管理了4000多个SKU。但采购只有几个人，大家肯定很惊讶。因为我们是几个人管理4000多个SKU，每个人要下单补货1200个SKU以上，一个采购一个月贡献超1000万。
　　当然大家看这些数据，如果你需要这么小规模人员来维持运营，你需要一个很强的数字化工具，要让采购能够准确地下单4000多个商品，要准确地补货，因为不能缺货。
　　成本不对也不可以，这些问题，想要做大做强的话一定要想清楚，你具备这样的管理能力吗？
　　有一些商品不赚钱，但我们为什么要做，我们的利润在哪里？主要来源于需求少但利润高的商品。这是我们维持4000多个SKU的原因。
　　总结一下就是，人少，但准确补货。
　　仓库管理，精准铺货
　　我之前对仓库毫无概念，仓库里面有两个重要概念，盘盈和盘亏。我当时第一个感盘亏容易理解，即货少了要赔钱。
　　盘盈怎么理解？你们怎么会把东西弄多出来，团队意思是必须盘盈，也要兑现，要买回去。我的想法是不行，生意不能这么做。
　　我认为盘盈盘亏是虚拟概念，我第一年的感受是这帮人怎么对盘盈盘亏谈得那么热火朝天，我们要做的是经营差错，盘亏是经营差错，盘盈也是经营差错，我们要做的是减少经营差错，准确发货。
　　另外，退货是一件非常麻烦的事情，为什么？
　　我们仓库的进出货量每天超过900吨。大家可能对这个数据没有概念，我举个实际的例子，上海的地很贵，为了考虑我们的运营成本，我们的仓库离市中心远，一天也要1。5元至1。8元一平方，这么高的成本，付不起钱。
　　所以我只能用厂房改造，厂房改造的话，地方能够周转超900吨的车辆吗？
　　所以很多人败在哪里？有钱，有货源，但是没有作业能力，不能确定可以进出超900吨的货，也不能准确地把货装到每辆车上。
　　这么多货需要进出，我们是怎么做的？
　　快来掌柜从第一天开始就决定，员工不加班，你让他们加班每天上12个小时15个小时，又不给高工资，他们马上跳槽。你让他们理解业务逻辑，写出软件起码6个月，6个月以后他突然发现，在你这里赚3万块钱，不如跳槽去做5万块钱一个月的工作，你再培养，你的时间成本谁支付？
　　我的意思是，我们是马拉松，不是百米赛跑。每天上班8小时就把8小时用足用好，让每个人感到轻松，我们从第一天开始就是这个速度，并且一直坚持下来，用这个方法就打败了很多企业。
　　我们12，000平方的仓库，每天作业超900吨，9米6的货车，每天超100辆进出，这是一个很大的工程，我们仓库里为了满足这些作业需求，为了减少工人的使用量我们用了14辆电叉车，5辆车一直在充电。
　　为什么用这么多电叉车？因为不用14辆车，我们仓内的员工离职率会高，因为箱子很重，为什么不用传送带？因为都是钱，箱子放在传送带上走一遍，要钱的，电很贵的，大量的耗电，毛利都会被这个传送带吃光，所以这些细节老板一定要清楚。
　　线上付款，不准退货
　　我们走访过很多批发部，发现每个批发部或小店都有一个能力强的老板娘，强到什么地步？她知道你是什么类型的客户，然后给你报一个满意的价格；她知道成本是多少钱，货放在仓库的哪个地方；能够准确地报出任何一种单一商品，知道几千个SKU的零售价、制造成本。
　　但作为老板，公司找得到这样的老板娘吗？找不到，所以我们做了一个决定，要不要货到付款？但按照我2017年的研究结果，答案是不能做货到付款，为什么？
　　因为假设有15至20的拒收率，货退回来怎么办？一天退回来5000箱货怎么办？同样，你不能保证退回来的货是你的，包装也可能坏掉；再入库时要进行甄别，如果被掉包，变成过期的，罚款5000块你用什么支付？这些情况都可能发生。
　　所以退货能不能回来是很麻烦的事情，那怎么办？
　　所以我们有个原则，想要发展，想要做大想要做强。先收钱不赊账，为什么？因为这些老板非常厉害，你问他要钱次数多了，要得凶了，他说我就这么点钱，如果100个客户500个客户都欠你5000块钱，你怎么经营？
　　金融成本是非常重要的成本。
　　所以快来掌柜从成立第一天开始就只有线上付款，不准退货，这是两个经营要素。否则的话，资金的收付管理成本也会让毛利丧失一半。
　　数据化运营
　　我们开发了一套独立自主的全过程数字化管理工具，市场销售规模带来的市场壁垒逐步形成，彻底数据化的运营和独立的管理方法构成了公司的经营基础。
　　每一分钟的盈利状况我都非常清楚，手机会告诉我，只要刷新一下，每一分赚了多少钱，都能看见，比我财务都快，系统一定要做到这一步。
　　举一个例子，所有的货，轻重大概要什么样的比例，系统有一个当天的需求，然后每一个装车重量的配比应该是多少，都要清楚。
　　什么意思？
　　比如今天这辆车运完货，体积重量搭配好以后，满载率要做到95，调度的结果95至103，所以需要一个数据工具来衡量和平衡这些指数，不要盲目的认为做好了，得有数据量化。
　　仓库是什么概念，不是搬运概念，是装配概念，像装一辆汽车一样，要把这么多货按照最好的比例装好，配好送到目的地，卸货也一样。
　　所以需要数据化工具能帮助你做好运营。
　　写在最后：
　　讲了我们的经营方法，总结一下，快消行业市场竞争激烈，盈利比较少，没有准入门槛。开个小店也能做，行业对高端人才没有吸引力；对投资人的回报能力不足。
　　所以，做快消品要做好销售额管理、人效管理、提高采购效率。
　　以上讲的每一句话都是我长久实践的经验，基本全是核心内容。
　　总结一下就是，我们在区域市场一定要保持成本优势，运营要有运营优势，以及跨领域的成本控制能力，如果不理解，一定要花时间去研究，然后应用。
　　你要保证你的运营流程短、快、准确。
　　来源：新经销（ID：Newdistribution）
　　作者：杨启明
　　整理：康治强