周忠春：企业所有的突破，最终都是企业家本人的突破！热闻聚热点

　　作者周忠春HR老兵，致力于分享型组织建设的研究
　　中国民营企业普遍面临三大难题：一是做不久（时间）、二是做不大（规模）、三是做不好（质量）！
　　如何破局？从时代成功下的企业成功，走向通过打造自身组织能力而带来的企业成功，是每个企业家需要关注的重点！
　　从高管招聘谈起
　　中国的优秀民营企业，在人力资源上的投入，也一如他们的业绩一样优秀，从来都是财大气粗。
　　去年，离笔者家不远的一家公司，要找CMO，一口气同时找了2个；
　　也是去年，笔者非常熟悉的另一家公司，要找CFO，一口气同时找了2个！
　　当两个人同时报到的时候，每一个肯定都会在心里问：到底谁是谁的备胎？
　　谁是谁的备胎，其实没那么重要！对于真正优秀的候选人来说，一旦看清形势，无非是三十六计走为上！
　　因为，从这种“财大气粗”的人才投入方式，你就能看出一家公司的管理水平，一切尽在不言中，没有任何可以投机取巧的。
　　这些高管，都是向企业家直接汇报的。当一茬又一茬的空降高管从你的公司如此路过时。不用多久，一家公司经年累月，好不容易积累起来的一点点雇主品牌和用人口碑，很快就会毁之一旦了。
　　以上，只不过是众多民营企业家治理企业的一个缩影。
　　原始组织的两大特点
　　掐指一算，从中国改革开放到今天，中国的民营企业已经走过四十多年的发展历程。不过，绝大部分企业的管理理念，甚至连简单的基于科层制的初级组织都没能做好，大多还停留在基于私人关系的原始组织上。
　　基于私人关系的原始组织，会有两大核心特点：一是强调个人英雄主义！二是过于随心所欲！
　　一、强调个人英雄主义
　　1、第一种情况，就是老板本人是企业里面最大的英雄。
　　当老板成为最大的英雄时。下面的人，还怎么干事呢？
　　英雄都是要用业绩来证明的，老板当然也不例外；老板每天忙着创造业绩，直接下属自然而然，慢慢就会变成了只围着老板转的执行者。
　　如果这个老板果真天生异赋、能力超强，那倒问题不大只是这样的老板，估计天底下掰着手指头，也数不出几个。
　　特别对于初创团队，没几个人、组织管理没那么复杂，老板英雄倒也无妨反正兵来将挡、水来将继续挡！只要有英雄在，一亩三分地就不会出问题。
　　只是这种个人英雄主义，基本也会随着企业规模发展壮大继续蔓延。这时绝大部分的老板，又是在渐渐远离现场、远离问题的真相。
　　但随着规模大了、作为“英雄”的你，总归又得处理更多方方面面的问题。而这时你根本就没有时间和精力去发现问题的本质，就更别提能找到精准的解决方法了那个手感、分寸感，你根本就摸不准。
　　最后的结局，往往都是“美人未迟暮，英雄已白头”。
　　因为，你不可能全知全能！
　　而且作为有“个人英雄主义”诉求的老板，他会比别人更需要个人成就感！
　　所以下属怎么好去抢老板的风头呢？结果即使下属中有一两个能干大事的，在这种氛围下，也只能是无计可施。时间长了，老板周围就会围着一圈人都是让老板能有成就感的平庸人。
　　因为真正想做点大事、能做点大事的人，他也不能和老板去抢成就感；换言之，只要老板是坐在最上面，亲自在动手，真正优秀的人才，他是没有施展空间的。所谓“良才择木而栖”他不走，还有谁会走呢？
　　所以，既然你已经做到了老板这个层面，既然你的企业已经做到了这个规模！作为老板，你首要的任务是要会用人，要会搭建团队，把你的左膀右臂给强壮起来，这个比什么都重要。
　　千万不要在“老板的信息茧房”里越陷越深！这是企业家的最首要突破！你个人的英雄光环越强、你越英明神武，你的信息闭塞程度就越严重。当所有都只是支持你、赞同你，没有人可以反驳你、给你提建议，你的决策，最后慢慢地就会变得，离地面三万英尺距离！
　　2、另一种情况，就是向老板直接汇报的少数几个核心高管，成为公司的英雄。
　　他们确实也该成为英雄，但问题在于，他们的下面也得有足够的英雄，否则公司也同样会有问题。
　　就像华为是一个崇尚英雄文化的组织，但这个英雄文化不是个人英雄主义，而是组织文化强调的英雄作派不畏难，敢叫板，敢啃硬骨头，挑战不可能的英雄气概！
　　很多中国的民营企业，总是抱怨中基层无人才。整个公司，就靠最高层的几个核心英雄推着往前走。
　　而一旦哪天某个高管离职，就总会感觉内部无人可堪大用，无人能够接替。这个问题，不是简单的内部人才培养能解决的，首先还是老板经营企业的理念问题。
　　例如华为任总一直崇尚英雄主义，喜欢组织中的“英雄人物”，但当李一男事件发生后，任总的思想发生了极大的转变。他突然意识到，华为不需要力挽狂澜的个人英雄，而是需要建立起英雄的制度和企业。
　　做企业，要的是“英雄倍出”（作者注：意指英雄一倍多一倍的出现），而不是“英雄辈出”（作者注：意指英雄一辈子才出现个）；要的是“遍地英雄下夕烟”，而不是“几个英雄下夕烟”。
　　人才倍出的核心就在于：作为老板，你是否真的把“人才”的“人”，当做是一个“人”来看待？你对他的成长，有高的投入吗？你有想办法，来激发每一位追随你的人的主观能动性吗？
　　你的重心在哪，企业增长的瓶颈也就会在哪；
　　你的重心在哪，企业增长的瓶颈也就会不在哪！
　　一切都在一念之间，就看你的选择，就看你路有没有走对。
　　以上这两种情况的根源，都是企业内部过于强调英雄主义。
　　所以企业家一是要放下个人的英雄主义，走出“信息茧房”；
　　另外是要真正关心核心队伍建设，确保“英雄倍出”！
　　二、过于随心所欲
　　过于强调做事时的灵活、或者说随心所欲，这也是基于私人关系组织的一个特点。因为私人关系，总归要有各种各样“英雄”来维系着这个组织的正常运转。
　　但可怕之处就在于，人都是会有个人的欲望、喜好、倾向性。。。。。。而且，很多时候你还都不自知。反映在企业管理中，就是作为一把手在处理事情时，容易表现得随心所欲。
　　“公司的流程、制度，你不自觉地就会不带头遵守，大家好不容易建立起来的一点点共同游戏规则，到了你这里，一次又一次的被随心所欲的改变因为你是老板，你说了算；你这么做，其他人当然也不敢说。”
　　这样做的结果，公司就会永远处在“人治”的阶段，你都无法跨进“法治”的门槛。
　　这样做的过程，老板是很爽的！因为能享受到很多“随心所欲”的快乐感。
　　但做企业，其实要的是另一种快乐：你看着一群群的人，他们在自动自发的制定一个又一个的目标，他们在自动自发的去努力攻克一个又一个的目标，他们在自动自发的又去制定一个又一个新的目标
　　因为但凡企业要做大，老板你的首要目标就是“彼此照亮”，互相成就。
　　从“拯救”身边追随你的人开始，再到“拯救”整个世界。
　　“我一定要到达那个目标！”就像“磕长头”一样（“磕长头”是藏传佛教信仰者最至诚的礼佛方式之一），克服做企业时的随心所欲。老板内心一定要有坚定的信仰，要有点像磕长头的精神。
　　这点精神，就是你为了这个目标，你要能：五体投地奔向目标，是为“身”敬（行动）；口中对目标念念有词，是为“语”敬（言语）；心中不断想着目标，是为“意”敬（意志）。
　　三者统一！最后才能带领一群人去实现目标。
　　这点精神，就是你为了这个目标，你要能：放弃很多东西，包括你个人的欲望、喜怒、随心所欲的快感也包括要有足够的分享精神，能和大家一起分享劳动的成果，一起劳动，一起分享。
　　信仰可以解决很多问题！有信仰的人，内心再苦，也会过得很幸福。
　　总结一下的话，企业做到一定规模，在事的维度，一定要从建流程、建标准、建体系入手，用规则来战胜自己的随心所欲而这迈出的，是从原始组织向初级组织的进化！
　　组织突破的起点是企业家觉醒
　　以上，就是我对基于私人关系的原始组织的两大核心特点的看法，这两大特点也是“原始组织”的困境！
　　中国商场千万级数量的企业中，优秀的企业其实凤毛麟角，他们占据几乎所有的互联网曝光资源，讲述着他们的故事。让我们误以为，中国企业的管理水平和理念都是超一流水平的，其实只是幸存者偏差！
　　在9月9峰会上，我分享了一些前沿的组织建设理论方法！但回看商场，有太多的企业别说不能理解智慧型组织，可能连初级组织还没形成组织运行的核心功效还是来解决人际矛盾处于一个原始组织的混沌状态。
　　如果说摆脱个人英雄主义和用规则来战胜自己的随心所欲，分别是从人和事两个层面考虑！那这个突破的载体就是组织建设的过程，而突破的发心则来自于企业家创始人本人。
　　对从原始组织到初级组织再到智慧型组织，每一步都不容易！中间隔着一道道的鸿沟但无一例外，这所有的突破，首先必须得是企业家本人的突破！
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