在初创期的时候你就要明白买卖做大了早晚得聘请财务

　　在初创期的时候你就要明白买卖做大了，早晚得聘请财务人员
　　通常来讲，那些不需要请会计的企业，是因为他们本身处于初创期，业务比较简单。从产品、业务经营来看，管理少而单一，营运及资金规模也较小，因而对财务功能的要求较低，限于出纳、记录、简单核算、报税，财务完全是后台孤立的服务职能。
　　随着企业进一步成长，进入较大范围的市场、产品线和组织的扩张。这个阶段，由于资金、货物的运作量不断增大，企业面临的风险增大，产生资财损失的可能性和危害程度都在扩大。资金调配、费用失控的风险也增加了。如果创业者对整体财务、资金状况缺乏准确及时的了解，就会丧失市场机会或造成现金流危机。
　　这个阶段的企业，就像快速奔驰的列车，如果没有一套良好的制动装置，遇到弯道、突发情况等就容易出轨。所以，企业到达这个阶段，迫切需要一个有效的控制体系，就是需要聘请专门的财务人员了。
　　有一位著名的企业家曾经讲过这样一个他亲身经历的故事：他初到香港上的第一课就是买楼。当时招商局买了一幢大楼，楼价非常便宜，只有6180万港元，订金需要2000万港元。在交订金那天，正好是星期五，买卖双方约定星期五下午两点钟，在一个律师楼里办理交订金的手续。
　　当时的场面是紧张动人的，下午两点整，他们开了2000万港元的支票到律师楼去办理交割，卖楼一方很准时，并且来了很多人，楼下卖方有几部小汽车停在那里，那些汽车发动机都没有关。一进律师楼，双方立即着手办手续。双方签字后，对方拿着刚刚收到的支票，由两个人陪着飞快下楼，钻进尚在发动的汽车里。
　　假如星期五下午三点之前不到银行存上那张支票的话，翌日是星期六，正逢银行休假，直到星期一才上班对外营业。延迟了小时，也就迟了三天，卖方要损失2000万港元的三天利息，所以卖方要求买方必须按时把支票交给他，这位创业者说：假如我在内地，收到这张支票后很可能把它锁到办公桌的抽屉里或者保险柜里，过几天才送到银行。而通过这件事我明白了做大买卖，聘请专业的财务人员是多么重要，能够时时刻刻地将资金流通起来。但是仅仅聘请财务人员就足够了吗？
　　阿宇是一家广告公司的老板。几年前的一天，他正在座位上审查广告稿，忽然听到财务室传来争吵的声音，不一会儿，出纳小丽与业务员小马脸红脖子粗地走到阿宇跟前。小马说：上周五我把一张3000元的支票交给小丽，今天会计又让我交货款，我说交给小丽了，可小丽不承认。
　　小丽委屈地直掉眼泪：我根本就没收到那张支票，我刚翻遍了所有的票夹，又查了银行对账单，根本就没有。小马说：我明明放到小丽桌上，怎么会没有呢？小丽说：经理您可以问问财务室的人，他们都能证明我绝对没收过小马的支票。
　　一场糊涂官司，吵得阿宇头都大了。阿宇说：再去财务室仔细找找，墙角柜子后面、桌子底下都翻翻。10分钟后，财务室传来一阵欢呼，支票从两张桌子的夹缝中找到了。这件事对阿宇的触动很大，财物流程还有漏洞，万一这张支票找不到，算谁的责任？真让他判断，也无法决定。
　　一直以来公司对现金的管理比较严格，凡业务员交回现金，都由当班出纳现场收好并验明真伪，然后开具现金收据交给业务员，收据上写明金额、交款人、客户名称、日期并由交款人签字确认。业务员将收据的一并交给会计做账，会计每天根据现金收据对公司现金结存进行盘点，现金方面这些年从未出过差错。
　　但对支票的管理相对松懈，一般就是由业务员交给当班出纳完事。在这件事发生以后，公司立刻修改流程，规定凡当班出纳收到业务员交回的支票后，必须在业务员工作单上签字确认，而业务员事先也须在工作单上注明所交支票的支票号及金额，如有纠纷，随时备查，这样一环套一环，责任明确了，就很难再发生类似纠纷了。
　　总结这些年的教训，阿宇觉得办公司财务制度一定要健全并被严格执行。公司大了，人员素质参差不齐，如果财务制度上有漏洞，难免有人会加以利用并非法得利。这样不仅公司利益受到损失，而且起了一个坏的带头作用，其他员工会觉得自己不利用公司财务漏洞相对来说就是吃亏，如此下去公司风气越来越坏自己到时哭都来不及了。
　　千里之堤溃于蚁穴，任何小的财务漏洞都应予以弥补。同时，原始凭证亦极为重要，好记性不如烂笔头，谁也不可能记住半年前每一笔花销的细节，而一张规范的原始凭证正好可以弥补这一点财务制度及规范自有它的道理，有时看起来连老板的自由也限制了，但财务人员是否配齐，财务制度是否健全正是做企业和干个体户的重要区别之一。
　　当我们从单干或夫妻店发展到几十个人的时候，这一环节是无论如何也绕不过去的。财务人员参与公司的运营，主要强调资金、货物、资产等财务安全，要求准确的记账和核算。财务广泛参与到业务流程的事务控制之中，紧贴业务，建立起一套财务控制制度，从资金、存货、信息、账务四个方面保障企业内部安全。
　　健全财务管理体制，等于为公司发展保驾护航。一般而言，公司的规模越大，就越需要建立精细的管理制度。在财务人员的管理上和公司的决策上，公司必须要基于财务分析的战略选择、业务组合、业绩管理，进行投融资决策、运营效率的改善、全面预算的实行等。因此，这个阶段要求财务为业绩管理、全面预算、决策支持服务，帮助企业盈利。