人与效如何同步提升

　　S公司成立于1993年，是地级市里最大的零售企业，拥有六十多家连锁超市，含综超、标超、便利店三种业态。2019年，S公司遇到了发展的瓶颈，虽然每年的业绩都在增加，但利润还是下降了。员工积极性不高，抱怨薪资低、工作累，员工的老龄化也很严重；管理者的管理能力明显跟不上，虽然被提拔了好几年，大多依然停留在遇事抢着干的执行层面。随着业绩提升，工作量增加，薪水也在逐步提升，但是带来的结果是成本更高，人才已然成为S公司发展的阻碍。董事长意识到事态的严重性，下定决心想要改变现状，在2019年年底进行了第一次人才盘点。
　　这次盘点的范围涉及总部的主管及以上人员，以及门店的经理与店长，共337人。盘点结果触目惊心，不胜任员工占比高达37，这些都是企业利润的消耗者。其中5类（素质与业绩都不合格）人员27人，一年人工费用达200万。业绩待提升的3类员工占15，这类人员严重拉低了公司业绩，阻碍了公司发展的脚步。这样一看，改革如弦上之箭，不得不发。
　　为了提升人才质量，避免公司发展受到阻碍，S公司在得知人才盘点结果后推行了六大步骤：第一步，提高员工自我认知
　　S公司在对员工进行360评价后，将盘点中发现的员工优势、待提升点以及发展建议以360报告的形式反馈给员工。通过直接上级一对一的面谈，肯定员工的优点，列举出其不足，根据未来发展的定位，给出具体的建议，运用SMART原则制订改进方案，并将具体行动计划填写在360评价反馈表中定期跟进。
　　S公司通过反馈360报告、发展面谈、定期回顾来关注每位员工的最新状况，让员工不断提高对自我的认知，发扬优势、改善不足、发挥潜能。第二步，淘汰不合适员工
　　S公司在第一次人才盘点之后，发现浪费在不合适的员工身上的薪酬等人力成本超过了200万。于是，公司下定决心对5类员工和部分4类员工进行了优化或调岗，将节省的薪酬资源向优秀的人才倾斜。
　　很多企业管理者对淘汰员工都存有心理障碍，S公司最初也是一样，寻找各种理由不愿淘汰员工，一次又一次地给员工机会。但是后来他们发现，让不合适的员工离开，不仅仅是出于对企业发展的考虑，更是对员工的关爱。因为总让不合适的人做不擅长的工作，对其自身来说也是一种折磨，这样的情况会造成员工对自我价值产生怀疑，这不仅影响个人业绩，更会影响组织的氛围。图1人才盘点九宫格
　　图2S公司人才盘点结果
　　在進行人员优化的同时，S公司调整了组织架构，缩减了部分冗余的岗位，拆分了岗位的职能，让企业的组织架构更加简单清晰。第三步，制订业绩改进计划
　　对于3、4类员工，S公司采用的是业绩改进计划。3、4类员工在业绩或者能力方面表现不佳，如果不加以改善，势必会越陷越深，成为不合适员工。业绩改进计划是直线经理与员工共同讨论改进方案。对3类员工，S公司采用导师带教的方式帮助其在业绩上发展；对4类员工，在制订业绩改进计划前，让直线经理与员工进行深入面谈，判断该员工素质提升的潜力如何；对于低潜力的员工，首先考虑的是优化或者调岗。S公司岗位调整示意图
　　图3S公司三次人才盘点结果
　　业绩改进计划制订的周期是2个月，在跟进过程中，直线经理需特别关注员工的提升意愿，意愿不强的不勉强，能力跟不上的也不强求，因为这部分员工在公司提倡的素质项上有缺失，想要有质的变化，需要付出较多的时间与精力，对比看，重新选择的成本反而更低。第四步，确定任用计划
　　在人才盘点的过程中，S公司对每个员工都确定了任用计划。例如，通过扩大员工的岗位职责或者轮岗的方式，充分挖掘员工的潜力；通过待观察、保持本岗位的方式沉淀员工；通过赋予挑战性的任务、导师带教等方式，提升员工的思维方式和任职能力。做了人才盘点的企业大多都会有制订任用计划的动作，然而很多企业没有进行跟踪和落地，S公司的人力资源部连续3个月跟踪每位员工的任用计划执行情况，培养了管理者的管理技巧，员工的整体素质也有了极大的提升。第五步，关键人才发展计划
　　盘点过程中，除了定位每位员工的九宫格位置，还判断了员工未来的潜力。业绩高、素质高的是1类明星员工，其中潜力又高的员工定义为重点培养人才。在第一次人才盘点之后，挖掘出5位这样的高潜员工。除此之外，1类员工中潜力为中，2类员工中潜力为高的员工，也作为重点培养人才，激励他们努力成为1类员工。
　　S公司在人才管理上最苦恼的是关键管理岗位后继无人，一些高层虽然能力很强，但年纪偏大，后劲不足。有了以上这些后备人选，S公司筛选出一批关键管理岗位，从1类员工和2类员工中筛选潜力高的候选人，制订了继任者发展计划，确保12年后可以成为关键岗位的管理者。
　　为建立一线管理者的梯队，S公司在门店中筛选了50余位有潜力成为店长的员工并成立潜龙班，作为未来店长的重点培养对象。
　　通过以上几个步骤，S公司终于摆脱了无人可用不愿优化员工素质低优秀人才流失更加无人可用的死循环。第六步，人才激励向优秀员工倾斜
　　S公司在人才盘点后，还将结果应用于薪酬与股权激励。根据岗位的重要程度定薪，根据盘点结果调薪和分配年终奖；选择优秀员工成为股权激励对象。这样一来，进一步加深了员工和管理者对人才盘点的重视程度。
　　S公司坚持每半年一次人才盘点，逐渐建立起了人才标准体系，提升了中高层的管理意识，也促进了员工与团队的发展。三次人才盘点共对总计500多名不合格的员工进行了调整：淘汰了5类员工，对3、4类员工进行因人而异的培养；同时对2类以上的员工进行激励，平均人效从2000提升至2200。
　　人才盘点对企业发展的帮助并不是立竿见影的，也不是一次性的。S公司在一年内进行了三次人才盘点，借助九宫格识别优秀人才，为人才的选拔、培养、激励、淘汰提供依据，三次的结果体现出公司的人才质量在逐步提升，1类明星员工从一年前的1提升至3，而5类员工从8下降至3。通过不断的人员更替与调整，S公司的人效提升了10。
　　作者德锐咨询合伙人