小于平均值时每少于值扣子分

　　部门经理的绩效考评者是总经理及办公室主任。坚持战略导向的绩效管理有助于绩效管理与组织战略、组织目标及组织文化达成高度的一致性，有助于员工对绩效管理形成认识上的统一性，有助于我们在绩效管理的过程中树立长远意识、全局意识、创新意识和人本意识。低于目标值时，每低于目标值1，扣1分。该权重为参考性的，对不同考核对象，目标应有调整（各公司依据自身企业特点，生成各类权重表）。第中层管理者在绩效管理中充当关键角色，应该是绩效管理的主体，具体的实施者。对于员工观念的转变，管理者首先要加强自身学习，其次需要通过各种途径进行宣传教育。生产矿管理者年度风险收入基数（正职）依据公司经济效益和职工平均收入，每年确定一次。第二条考核基层单位的经营业绩，实行月度考核与年度考核相结合，单位绩效评价结果与管理者个人收入挂钩，又与单位岗位效益工资总额挂钩的考核制度。该项考核主办为员工主管和人事部。要切实搞好绩效考核管理工作，使绩效管理工作发挥应有的作用，必须树立战略导向的绩效管理理念，制定一个具体的与企业实际情况相符的绩效管理目标，将绩效管理作为一项系统工程来抓，并切实做好以下工作：（一）提升绩效考核管理理念更新观念，使企业内从领导到员工对绩效管理有一个全面的认识。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。观念问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须提高全员的绩效意识，改变固有的观念，搬掉这块绊脚石。各生产矿当月岗位效益工资总额岗位效益工资总额基数全公司当月岗位效益工资权重系数本单位绩效考核得分100。设定合适的指标权重和标准。在确定企业绩效指标时，应针对企业的战略目标，确定关键绩效领域，突出那些最为关键的绩效关注点，不能面面俱到。第在各部门内部也要有专门负责绩效管理的人员，由部门的主要管理者和有经验的员工代表组成。利用绩效评价结果也可以促使员工的工作流动，在此，我们把工作流动分为晋升、淘汰、工作轮换三种主要形式。B、公司对各分公司的考核办法，经总裁办公会议批准后制定。那么，为了保证绩效考核管理实施的实际效果，我们应当遵循如下原则：必须使绩效考核管理的目标服从于企业发展的战略。人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见。下级评议。事业部各职能部部门管理绩效考核。这样确定的企业、部门、个人的绩效指标是一个有机的整体。即每位职工的岗位效益工资同绩效考核挂钩，当月岗位效益工资岗位效益工资基数全公司岗位效益工资权重系数本单位绩效考核得分100。从彼德？德鲁克提出人力资源管理的念发展到今天，人力资源管理已经成了一个完整的体系，包括岗位评价、人员测评、绩效考核管理、薪酬企业文化建设等面。说明人员绩效考核管理体系还没有普遍成为企业必须要进行的一项人力资源管理工作。决策者的一举一动牵动整个企业的命运，其态度在很大程度上决定了员工绩效管理实施的成败。每月岗位效益工资的发放，由公司经济考核领导小组根据企业效益和资金支付能力确定。
　　第一篇管理办法第一章总则第一条目的为在XX公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。第二条原则（一）考核尽可能支持战略和文化；（二）通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效；（三）客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩；（四）以正激励为主，负激励为辅；第三条适用范围本制度适用于公司中层及一般员工的考核。周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。态度考核包括：积极性协作性责任心纪律性（三）能力维度：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。主要包括以下几类：能力考核指标：领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力学习知识能力第六条月度考核过程采用上级、同级直接评价，定量考核与定性考核相结合的方式进行；所有员工都有年终考核，年终考核是直接上下级同时考核。第七条考核周期公司中层及一般员工的考核周期为月度考核，每月1日至月底最后一天为当月考核期，年终考核为对全年的综合考核。
　　考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核打分不公开。其中小企业制定的绩效考核管理体系要与企业的发展战略相一致。