全面预算管理优化实践

　　鲁力沈兰成王砚冰
　　【摘要】现阶段，全面预算管理在企业战略实施和管理控制中的作用和价值已经得到了广泛的认可。机场作为民用航空运输和城市的重要基础设施，在实施全面预算管理的过程中也存在较多的疑虑和问题。文章对北京首都国际机场股份有限公司全面预算管理优化实践进行了总结，以期为基础设施行业企业的全面预算管理提供借鉴。
　　【关键词】机场；全面预算；经营计划
　　【中图分类号】F234【文献标识码】A【文章编号】10025812（2019）10005303
　　一、引言
　　为建立与我国社会主义市场经济体制相适应的管理会计体系，财政部于2014年10月印发了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》。全面预算管理的有效实施，能够有助于提升企业的战略管理能力，提高企业运用资源的效率，有效管理经营风险，加强企业各部门之间的沟通。
　　首都机场作为我国最大的国际枢纽机场，其管理主体北京首都国际机场股份有限公司（以下简称首都机场）从成立之初就建立了全面预算管理体系。在公司不断发展，逐渐走向成熟的时期，全面预算管理体系发挥了重要的作用。但是随着公司发展、行业环境和市场环境的不断变化，全面预算管理体系暴露出一些不足。对此，首都机场以财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》为指导，根据民航局管理要求同时结合自身实际，对全面预算管理进行了一系列的优化，取得了很好的成效。本文对其具体做法进行总结，以期为基础设施行业企业的全面预算管理提供借鉴。
　　二、全面预算管理体系构建的关键要素
　　根据财政部颁布的《企业内部控制应用指引第15号全面预算》，预算管理主线、组织体系、编制内容、执行控制和考核等要素的建设是全面预算管理体系构建成功的关键。
　　预算管理主线一般与预算管理目标保持一致。受行业环境、市场环境以及自身发展阶段的不同影响，企业设置预算管理的目标也会不同，预算管理主线会随之变化。
　　预算组织是防止预算管理松弛、不严肃，避免预算管理的各个环节流于形式的关键。企业需要根据自身的组织结构、业务特点和管理需要来设立组织结构，并明确各层级的权责以及工作机制。
　　预算编制是全面预算管理的起点。预算编制的全面性、编制依据和基础控制、编制程序控制、编制方法以及指标体系设计控制等内容会直接影响到预算管理的效果。
　　预算执行控制是预算执行效率和维护预算严肃性的保障。企业要建立严格的预算执行授权审批制度，在预算执行过程中进行有效的监控，并形成健全有效的预算反馈和报告体系。
　　预算考核是管理者对执行者实行的一种有效的激励和约束形式，其贯穿预算执行过程中和完成后。合理、健全的预算执行考核制度能有效防止预算流于形式，实现预算目标。
　　由于全面预算管理不存在固定的模板，不同行业、不同业务模式、不同管理风格的企业需要根据内外部环境和管理需求来建设合适的体系。然而从现有文献和实际来看，基础设施行业在实施全面预算管理时，在上述几个要素上仍存在较多的疑虑和问题。
　　三、首都机场全面预算管理存在的问题
　　（一）预算管理主线方面。早期的全面预算管理，首都机场以目标利润为主线。然而，从机场属性上看，作为公共基础设施，机场的首要目标不应当是追求效益，而是在保证安全的前提下提供公共服务。以目标利润为主线进行资源配置，必然导致机场片面追求经济效益，不能正确处理安全、服务和效益的关系。从机场未来发展上看，2017年民航局提出，要在推进‘四个机场建设上下功夫，建设平安机场、绿色机场、智慧机场、人文机场，机场未来发展的核心是平稳安全运行、提升服务品质。从首都机场战略上看，建设成为一流大型国际枢纽机场是以资源管理和品质管理为支持，战略的达成主要依靠的是机场资源管理和运行品质的状态，而非利润的高低。因此，以目标利润为主线的全面预算管理已不再适用于首都机场。
　　（二）预算组织体系不完整。虽然公司成立了全面预算管理委员会，但是委员成员仅包括规划发展部、财务部、人力资源部及董事会秘书室四个部门。由于这四个部门既缺乏机场业务专业知识，职能上又存在一定的局限性，导致预算管理过程中十分被动，预算管理更多偏向服务财务或绩效目标，最终导致全面预算沦为财务预算。
　　（三）预算编制缺少战略衔接工具。公司预算编制始终缺少年度经营计划作为预算编制基础，预算无法与战略目标以及未来发展链接。年度经营计划是依据战略规划制定的行动方案，财务预算是将上述行动方案转化为财务数据，并对经营活动结果和影响做出的预测。缺少了经营计划，公司战略就是空中楼阁，而财务预算就是无根浮萍。
　　（三）预算编制表单形式单一。预算编制表单大多沿用了会计核算报表的内容与格式。由于会计核算和预算管理属于企业财务管理中的两个方面，会计核算是为了反映企业的财务状况、经营成果和现金流量，而预算管理则是为了反映企业任务规划、资源配置可能会产生的财务结果。目标不同，需要收集和反馈的信息也不同，因此预算表单的内容要求与会计核算报表也不一致。单纯地沿用会计核算报表内容与格式使预算缺少了管理意义。
　　（四）预算考评机制不全面。公司现有的全面预算考核评价体系主要是考察财务指标的完成率。在实际考核过程中，被考核方通常会过多地强调客观因素或业务实际对绩效的影响，故意回避主觀方面的原因，考核方既没有能够参考的经营数据，又常常参杂个人主观因素去评价，导致考核流于形式，预算各类指标丧失约束作用。
　　四、全面预算管理优化实践
　　针对上述全面预算管理中存在的问题，克服预算脱离公司战略、缺乏经营数据依据，不利于挖掘潜力、预算考评松弛等缺陷，首都机场围绕公司打造大型国际枢纽的战略目标，重新选择全面预算管理主线，并重构全面预算管理组织结构，按照业务逻辑设计了具有管理意义的全面预算表单，完成了从战略要求到经营计划再到财务预算的编制。此外，公司建立了配套的预算执行和考核制度以保证预算执行效率、效果和严肃性。
　　（一）全面预算管理的主线选择。机场全面预算管理主线的选择需要既体现机场发展及行业特点，又要落地公司战略目标实现的路径。机场作为重资产行业，最大的特点就是拥有大量的固定资产，在机场的运行过程中，做好各类资产的投资、日常管理和运用是工作重点。从战略和资源的关系上看，资源是决定企业战略达成的前提和保证。首都机场实现战略目标的主要任务就是对机场资源进行有系统、有步骤的补充、优化以及高效的利用。机场作为服务行业，其产品是为航空公司以及旅客提供安全、优质的服务。但无论是绝对安全、高品质服务还是四个机场的建设，都主要依赖各类资源的投放、管理和使用。
　　从行业特点、战略目标以及产品特点分析，可以发现首都机场运行管理的核心是资源的投放与使用。围绕运行管理的核心，全面预算应以保障资源补充以及提高资源使用效率为目标，预算管理应以机场资源的补充、优化和使用为主线，管理主线在于资源。这里的资源指由机场控制或利用的，预期能够带来经济利益、效率提升等利益的有形或无形事物。此外，以资源作为首都机场全面预算管理主线，一方面能够更好地契合首都机场预算管理目标；另一方面资源还能作为非财务指标的承载工具，避免非财务指标计量困难以及受主观因素影响等问题。
　　（二）全面预算管理的组织设计。基于全面预算管理主线的不同，组织设计也要具有针对性。在财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》指导下，首先重新构建了全面预算管理决策层和管理层。新的全面预算管理决策层，囊括了公司全部领导以及主要职能部门的负责人。在管理层方面，设立全面预算管理办公室，办公室人员除财务部门人员外，还包括了规划、人力、安全、服务、运行控制等各专业、技术部门的人员，以保证办公室的专业素质。在全面预算执行层方面，一方面，由于首都机场采用了以资源为主线的预算管理方式，因此不再按照投资中心、利润中心、成本中心、费用中心的方式来组织。另一方面，公司对资源的日常管理实行了分级归口管理，实行谁使用谁管理的原则，把各类资源的管理工作均落实到部门或部门内的业务模块。每一种资源的使用和管理均有指定的业务模块进行负责。因此将各业务模块（即最小的资源管理中心）作为预算管理的最小执行层，不仅符合公司自身日常管理的组织结构，也与以资源为主线的预算管理模式契合。
　　据此，首都机场形成了以部门内各业务模块为最小执行层，各部门为基础执行层，全面预算管理办公室作为日常管理机构以及全面预算管理委员会、总经理办公会以及董事会作为最终决策机构的全面预算管理组织体系。
　　（三）全面预算编制的内容。全面预算编制的内容包括业务预算、专门决策预算和财务预算三种。其中，业务预算和专门决策预算主要依据公司的经营计划编制而成。由于经营计划是数量化和模型化的未来生产经营安排，而预算是对数量化的生产经营计划进行货币化，所以经营计划和财务预算是一个事件的一体两面。为避免经营计划与预算的不一致，首都机场将经营计划也纳入到了全面预算的管理范围，并根据机场特点和资源为主线的要求形成了如图1所示的预算编制内容框架。该全面预算编制框架主要包括经营计划和财务预算两方面内容。公司战略是全面预算编制的起点，公司首先根据战略规划，提出年度经营目标并下达各类指标。各部门根据各类指标制定自身的业务计划和营业计划，并评估计划的开展所需要的资源数量；其次，评估现有资源与需求资源的差距，对于短缺资源，提出营销计划或资源补充计划，对于能够满足工作的资源以资源为标的制定运维计划（生产计划）。后续再根据资源的补充计划和运维计划编制建设计划、采购计划等。对于与资源无关的预算需求或归口管理、定额管理的预算，则通过其他计划或管理费用表单进行编报。上述各类计划形成了公司年度经营计划。财务预算部分则是在上述经营计划的基础上，编制对应的收入预算、成本费用预算、业务预算等，最终形成财务预算报表。最后基于上述经营计划和财务预算结果，对预算结果进行分析并将分析结果进行反馈。
　　（四）全面预算管理的表单。根据预算编制的內容以及管理的需求，首都机场丰富了预算表单体系。具体如图2所示。
　　对照全面预算管理的组织结构体系，全面预算管理的表单分为了四个层次，包括：基础信息层、模块层、部门层和公司层，每个层级所反映的内容都不完全一致。其中，基础信息层的表单主要是用于收集公司的基础信息，例如资源情况、收费价格标准等；模块层是各资源管理中心依据对资源的使用和管理填列的一系列的计划；部门层大部分的表单是由模块层汇总而来，但是多出了归口管理费用和财务预算报表等表单；公司层的表单由部门层汇总，但是多了预算分析报表，主要用于对预算编报形成的预算进行分析和评价，并对年度目标进行反馈。
　　（五）全面预算管理的考评。严格而合理的预算考核是预算目标能够实现的保障。首都机场在更换管理主线、完善组织体系、丰富预算编制及管理内容的基础上，同时也建立健全了预算执行考核制度。在考核内容方面，由于全面预算的编制纳入了经营计划的内容，因此考核指标不再仅限于财务指标，本着相关性原则，增加了资源使用效率、资源完工进度等经营性定量指标。在考核对象上面，从部门层面更加深入到了部门内部的业务模块层面。
　　五、全面预算管理优化效果及启示
　　针对以往管理中出现的问题，结合机场特点和自身管理的需求，首都机场优化调整了全面预算管理的主线、组织以及编制等内容。首先，通过上述一系列的优化，公司实现了战略与预算的全面对接，通过编制完整的经营计划明确了公司经营方针和目标的落地路径，同时也为年度预算提供了编制依据；其次，新的全面预算管理的主线不仅符合行业特征和公司战略，并且更适用于机场财务管理的需要，新的主线明晰了财务管理的目标，明确了财务管理的思路；再次，通过丰富预算表单、细化表单内容，将预算的编制逻辑清晰地呈现出来，减少了预算沟通成本，使预算编制和管理更有效率；此外，丰富了预算考核内容，细化了考核对象，使全面预算考核更加科学合理。
　　从首都机场全面预算管理优化实践我们可以得到如下启示：基础设施行业企业在实施全面预算管理体系的构建过程中，应当首先根据公司所处的行业环境以及自身发展阶段来确定预算管理目标，进而选择合适的预算管理主线；再按照预算管理主线以及组织结构特征来建立合理的预算组织体系。在全面预算编制和管理方面，由于经营计划和财务预算是相辅相成的关系，因此经营计划与财务预算应当同时编制与管理，并通过对经营目标和财务目标的细化分解和激励措施的付诸实施，达到引导企业每一位员工向企业战略方向努力的效果。J
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