你连产品都做不好还谈什么竞争力

　　再高明的营销也救不了产品的硬伤
　　某地一家定位快时尚的中餐厅在购物中心开业，但3个月下来，每天营业流水只有区区几千元。眼看购物中心其他餐厅生意都不错，老板非常着急，于是花钱请品牌策划公司制定了一系列营销方案，在电视和网站做广告、请网红做直播、自媒体软文推广、各种手法齐上阵。但是又1个月过去了，餐厅生意还是不见起色。老板最终把原因归结于营销不力，导致知名度不足，未能带来客流。
　　但顾客却道出了这家餐厅生意差的真相菜品没有特点、食材不新鲜、上菜速度慢，甚至米饭太硬没法下咽。一个开餐厅的，如果连饭菜都做不好，再多的營销也是白搭，营销也背不动产品硬伤的锅。
　　在很多场合，都会听到不少老板在问同一个问题我的产品一般，如何靠广告卖货？‘目前产品销量下滑很快，有什么营销方法能扭转局面？这些老板都掉进了一个思维怪圈，把营销当作万能钥匙。
　　比如，一款平淡无奇，定价3000元的电子手表，公司要求一个月内销量翻10倍；一个缺乏核心工具功能的App，要求推广之后冲榜单；一款实用价值极低的扫地机器人，要求被包装成爆款产品。
　　再高明的营销也不是烂产品的救命稻草。杰克韦尔奇对此有一个颇为经典的比喻：现今的市场营销弄得像一个极富异国情调的集市，每个摊位都有一个算命先生或是舞蛇者，极力想要向你出售一套神奇的高投资回报率的方案。
　　这种典型的产品不够，营销来凑思路，基本会被市场打回原形，而且由于产品和宣传之间的不匹配，反而会放大产品缺陷，加快被淘汰的进程。营销不是一个孤立存在的个体，而是依附于企业、产品、渠道等各个方面，产品本身在很大程度上决定着营销的效果。
　　事实上，无论什么时候，产品都是市场营销中最重要的一环。即便是在信息技术和媒介高度发达的移动互联网时代，也不要因为品牌传播手段的不断变化，而忽略了营销最核心的内容好产品。道理很简单，你不可能把一个平庸且可有可无的产品一直营销下去。卖点决定你是否留在场上
　　好产品的标准是什么？
　　如果天底下大多数人在任何时候都需要你的产品，你就能跻身最赚钱的公司之一，但如果只有极少数人偶尔才需要你的产品，那么你就要考虑是否关门。
　　但做到满足顾客需求还远远不够，因为市场上的大多数产品服务都是由需求导向产生的。啤酒生产商通过卖啤酒赚钱，保洁公司通过提供保洁服务赚钱，但你的啤酒与其他啤酒相比，有什么特点？你提供的倮洁服务又有什么优势，顾客为什么愿意掏钱埋单？
　　事实上，一个成熟的产品市场难以避免同质化竞争，你要做的就是让产品服务具备差异化优势。说到底，差异化是让顾客选择你而不是别人的理由。
　　什么是产品差异化？答案是有价值的独特性。以卖苹果为例，别人卖20元1千克的苹果，你卖15元；别人卖又红又大的苹果，你卖又甜又脆的苹果；别人卖苹果需要顾客自提，而你可以送货上门。
　　这几个方面分别对标的是产品差异化的几个维度：
　　1。价格差异化。无论卖什么，顾客都会考虑产品的性价比，因此在考量成本和利润的前提下，设置相对合理的价格，也是一种竞争策略。名创优品的小杂货、永辉超市的生鲜都是靠高性价比建立优势的。
　　2。外观差异化。产品外观和包装对顾客的购物体验非常重要，特别是对于电子产品而言，随着技术壁垒逐渐消失，外观设计的升级从某种意义上就代表着产品的升级。比如，苹果手机、无印良品都是外观设计的赢家。
　　3。功能差异化。在产品核心功能的基础上，基于新的细分需求，升级开发新的功能。比如，A品牌的洗衣机只能洗衣，而B品牌的洗衣机却有烘干功能，并且专门开发了针对婴幼儿衣物的洗护功能，自然更胜一筹。
　　4。服务差异化。服务可以被看作产品的延伸部分，随着市场激烈竞争的优胜劣汰，产品的差异化空间会不断缩小，服务就成为产品相似形态下的差异化创新。在同等消费水平情况下，一家提供代驾服务的酒吧，显然比需要客人自己找代驾的酒吧更有吸引力。而一家在顾客排队期间免费提供美甲、擦鞋服务的餐馆，也自然比隔壁让顾客千等着排队的餐馆人气要高。
　　事实上，在所有的产品和服务中，任何能够对顾客所获得价值产生影响的方面，都是可以用来差异化的。产品和服务的差异化决定了卖点，而卖点决定了竞争力。差异化不是手段，而是战略
　　差异化并非仅仅被视为一种产品策略和市场手段，而应该始终贯穿企业的战略和核心能力打造之中，不然就只能沦为一种阶段性的战术。
　　你可以通过产品来创造差异，但只要产品卖得好，竞争对手很快就会推出同类产品。你也可以通过服务来创造差异，但服务再好，也会很快被效仿甚至被超越。那么接下来，你是不是只能通过产品和服务的打包组合来创建差异？
　　市场的真相在于，你一旦从差异化中获得了不错的收益，竞争对手就会迅速跟进你的策略。因此，只有把差异化能力放在战略的高度，而不仅仅局限于具体的一招一式，它才会帮助企业在长期的市场竞争中释放出更大的威力，并成为企业制胜的关键能力。
　　通常的做法就是寻找行业中普遍赖以生存的优势，而你选择放弃这个优势，从而使竞争对手难以跟进或者不在意你的策略，进而形成差异化。
　　美国西南航空公司是把差异化能力作为战略核心的典型。40年前的美国民航市场，航空公司不仅数量多，且提供的服务都较为类似，竞争非常激烈。于是，各家公司大打价格战，整个行业不得不以微利生存。西南航空从成立起就摒弃了行业中赖以生存的优势，比如免费餐饮和便捷服务他们不固定座位、不提供餐饮、没有长途和国际航班，只做短途飞行。
　　在普遍认知中，一家航空公司必须要做长途飞行市场，因为短途出行是火车、公交车的生意，这等于把航空业最赖以生存的优势市场给放弃了。但西南航空凭借着对中短途航空市场的开拓和高频的飞行班次，让航空出行公交化，在民航市场的竞争缝隙中杀出一条血路。西南航空避免了与美国各大航空公司的正面交锋，通过单位成本的降低，成功占领了低价市场，成为廉价航空模式的鼻祖。
　　西南航空的战略是一种让产品与服务区别于行业其他公司的战略。这种差异化战略带来的是系统的差异化，让竞争对手很难跟进。如果其他航空公司想复制这种模式，意味着飞行航线、目标用户、服务定价、甚至飞机构造都要变，这对一个业务成型的公司来说显然很难。这样一来，西南航空就能长期维持差异化优势。
　　在其他领域同样如此：索尼walkman当年摒弃了收音机就该是大家伙的定律，创造了随身听这一新品类；而星巴克也打破了速溶咖啡和传统咖啡馆定律，把喝咖啡变成了一种高级体验和生活方式。
　　因此，任何一个企业，面对的问题永远不可能是找不到差异化的机会，而是哪些差异选择最有可能实现差异化竞争优势，进而形成长期战略。如果面临同质化，你是否有勇气为了建立新的竞争优势而摒弃这一切呢？