你的岗位设置合理吗

　　当中国民企走过创业期进入稳步发展期后，迫切要求完善管理流程建设、岗位重构等制度细化工作。在此背景下，岗位分析不仅是管理精细化的基础工作，更是企业战略分解到各个岗位上的具体体现。深入来看，民企要想成功过渡到成熟期，也依赖于及时的组织重新设计、流程再造工程和科学的岗位分析，让组织能够快速识别关键岗位和骨干人才，实现岗位、人才和战略的三结合，进而实现企业的战略发展目标。
　　重塑岗位分析三大目标
　　作为工作分析的第一步，岗位分析的成败对于岗位价值评估、薪酬体系完善、员工职位管理及发展通道体系的建立健全都负有至关重要的责任。从战略发展眼光来看，岗位分析不再只是简单地搜集、分析、综合各个岗位的基本信息以岗位说明书的形式表现出来，这项工作更具有如下重要意义：
　　实现以人定岗到以岗定人的科学转变。细化组织运作流程，厘清岗位设置和具体需求，然后根据岗位职责和素质要求，配备合格人员，这才是具有战略性的、可发展的选人、用人准则。以岗定人不仅可以使组织机构达到精简、统一的目的，还能杜绝人才选拔中的暗箱操作，实现定岗定编促进组织绩效提升的科学效果。
　　实现组织结构和工作岗位的再设计。随着企业的发展，既定的组织结构和岗位设置必定滞后于业务的变化，如何解决岗位设置的僵化问题呢？这就需要及时进行组织结构和工作岗位的再设计，进一步明确组织目标和部门、岗位职责，界定工作权限，实现工作流程的重新梳理。
　　是做好全部人力资源管理工作的基础，为人员调配、招聘及绩效管理等做铺垫。可以说，岗位分析是连接组织宏观规划和微观管理的重要纽带。通过岗位分析，明确岗位职责和要求、工作权限和环境、任职资格以及部门和岗位的衡量标准，编制岗位说明书，为员工的合理调配，招聘标准、培训内容、薪酬设计、绩效考核和职业规划等所有人力资源管理工作奠定标准化、科学化的平台。
　　步步为营，细化岗位分析流程
　　我们可以将岗位分析分为四个层次的工作内容：第一，收集组织内部各成员每周发生的工作事项的频率及每次所需时间的原始数据，并根据岗位问卷调查和一对一的访谈进一步确定岗位工作量的准确数据。第二，计算各个岗位平均每周实际发生工作量的总时间占周工作总时间的比例及平均每周多出的工作时间，其中每周工作的总时间为40小时。第三，根据实际情况和准确工作量的评估，按照饱满的周工作量和工作时间来整合、设计岗位。第四，根据部门的实际总工作量和工作时间，重构出理想的岗位数目和人员编制数目，实现定岗定编。
　　步骤一：记录岗位工作量
　　利用表格记录问卷调查所收集到的组织内部各个成员的岗位名称、工作职责、每个职责实现对应需要的有序工作事项，例如明确记录第一步工作事项、第二步工作事项等每一步的具体内容、每项工作事项每周发生的频率（基于工作量研究的岗位分析工具是以局为单位的）和每次的开始时间与结束时间（以小时为单位）、输出的成果（此成果和每项工作事项可以判定此岗位成员的工作复杂程度、风险大小、成本大小，进而界定岗位价值）。表1以会务管理专员岗位为例进行说明。
　　步骤二：设计分析岗位访谈
　　整理部门岗位成员提交的工作分析清单，根据岗位成员所提交清单事项的复杂性、重要性、相关人员的访谈配合度、沟通能力的强弱等列出访谈议程，明确访谈的顺序、时间、被访谈人、访谈人、访谈内容，通常会将复杂性不高、岗位重要性低、配合度好、沟通能力强的放在前面先开展访谈工作。具体访谈流程如表2所示。
　　对比步骤一中的工作分析清单，针对具体的工作职责、每一工作事项发生的频率、所需时间、输出的成果，利用STAR法访谈分析岗位工作量的饱满程度。例如可以分别询问这样的问题：为什么要开展总监例会，一般什么情况下才开（Situation，情况）、开这个会议你要做些什么（Task，工作任务）、你是怎么做会前通知的（Action，采取了什么行动）和怎么才算通知到位（Rosult，最后有什么结果）同时还要确认每项工作事项发生的频率和发生的时间并用笔对每项工作事项重新标示清楚。访谈结束前，要向被访谈者复述此次访谈了解到的工作职责、具体工作事项发生的频率、所需时间和输出成果等内容，这是第一次确认与反馈。
　　步骤三：确认岗位工作量
　　访谈过后，需要整理工作内容和访谈记录。对访谈记录进行回顾和整理，并按照下页表3的格式填写完毕打印出来，连同访谈笔记、工作分析清单等交被访谈者一对一地确认，对有异议的地方通过私下访谈再次反馈，并作出调整后请被访谈者签名确认。
　　步骤四：计算真实工作量
　　根据先前的记录分析结果，计算各个岗位成员的工作事项每周发生的总工作时间，并累加得到实际总工作时间，与周总工作时间的占比，形成分析表格。明确相同或相似的工作事项，并用相同颜色标示，然后引算各类事项实际的总工作量，以方便后期打散原有岗位各类工作事项与整合工作事项重新设计岗位（见表4），最后评估各岗位成员的总工作量（见表5），也可据此画出更为直观的柱形图。
　　步骤五：分析问题、提出改善
　　根据表5中的数据，对所有岗位成员的具体工作事项进行分类，计算各类工作事项发生的工作量总时间，累加该部门成员所有实际发生工作量时间除以周工作时间总量，得出理想的部门编制人数，发现、司题，提出改善建议（如表6所示）。
　　注意工作量折算问题
　　当HR运用上述五步骤来完成岗位分析时，总会遇到如何科学地统计和估算的棘手问题，这也是值得我们注意的问题。由于组织中部分岗位成员的工作职责或工作事项属于不定期的、突发性的或者是每年、每季度、每月才发生一次的事件，如何才能准确估算工作量呢？
　　其实HR们可以利用访谈结果，对照周期性的工作回顾来计算一定时间内该工作事项发生的频率和时间，从而通过年月周的换算来计算出平均每周所消耗的该工作量实际工作时间。例如，行政部的营业执照年审，三年一次，每次要发生准备材料、与政府部门事先电话沟通、往返办理、复印存档等工作事项，所需时间为3天（每大8小时，合计工时24小时），那么换算到每周的话也就是16小时。
　　以上就是基于工作量研究的岗位分析操作指南，此工具简单有效，特别是对职能部门岗位分析来说操作简单、用时较短、易于操作。若将此法用于业务部门的岗位分析时，如生产车间工人的岗位分析，则还必须考虑标准工时、产能、单件流速度等具体问题。若对研发部门进行岗位分析，则实际工作量总时间占周工作总时间的比例就不定能说明岗位工作量的情况，毕竟研发部门要求创新、要求解决问题的能力较强，而对实际发生的工作总时间的要求倒不一定很重要。