千万不要晋升“苦劳型”管理者

　　为什么有的管理者很轻松就拿到结果，而你选的人每天从早忙到晚，公司没有比他更辛苦的了，就是完不成目标？
　　他的时间都花在管理上，但团队总是出问题。比如招不到合适的人、辛苦培养出来的储备管理者总是留不住？背后的原因是什么？怎么解决？下面一个一个说。
　　为什么有人忙忙碌碌只有苦劳？
　　给管理工坊同学上课的时候，有个问题让我印象深刻：
　　刘女士是一家连锁餐饮公司的总经理，她隔一段时间就会收到门店缺人的反馈：店长认为HR招的人不合适，干不了多久就走了。HR觉得已经把人招来店长却留不住，是门店的管理问题，需要店长提升管理水平。
　　次次都需要她在中间调解，次次都没办法彻底解决，让她很头疼，问我怎么做才能真正解决这个问题。
　　干业务的人觉得HR不接地气，HR觉得业务管理者不专业，在业务部门和HR部门很常见。想彻底解决这个问题，首先要抓到他们争执的本质。
　　很多人和刘同学一样，聚焦在部门争执的现象上，而不是争执的原因。所以，问题反复出现，需要她反复解决，就像个管理黑洞。
　　我们先来看门店缺人的问题。
　　餐饮是服务行业，员工的服务意识直接影响顾客的用餐体验，用人要求不低。但门店工作节奏快、任务重，待遇和收入也不高，相比之下大家更愿意选择外卖员这类更自由的工作。在店长看来，HR一批批地送人来能留下的没几个，肯定是招的人不合适。
　　对于HR来说，他们觉得招到人任务就完成了。至于人能不能留得住，这要看门店的管理水平。送到店里的员工都留不住，就是店长的管理有问题。平时给他们培训说忙没时间参加，管理问题HR怎么解决呢？
　　店长和HR的话有一定道理，但他们都忽略了自身的问题。如果工作没成果，不去照镜子找自身问题，反而拿着放大镜去找别人的问题，永远都找不到答案。
　　我的观点是门店招不到合适的人，HR的问题是没有业务思维，但问题更大的是店长。对于店长来说，日常工作有很大一部分是团队管理。如果忽略管理，即使招来合适的人，也照样会离开。
　　而且在一线工作，店长非常清楚有什么特质的人适合在门店工作。店长完全可以邀请HR来门店，帮助HR更了解一线业务工作，告诉他们自己需要什么样员工，也就是店长自己要有清晰的人才画像。
　　既然留不住人是个痛点，有没有复盘总结管理问题？团队的绩效考核标准是否被接受？有没有培训计划？有没有可以提拔的优秀员工
　　刘同学听了我的建议后，回去就开始复盘她的店长和HR部门。
　　她发现缺人问题最严重的几个门店，店长们都不重视管理，觉得自己每天工作起早贪黑很辛苦，要解决门店突发问题，还要对业绩负责，没时间做管理，也管理不过来，对搭建管理团队这件事更是没有意识，虽然有业务小组长，但事事都要他自己拍板。
　　所以HR部门和业务部门争执的本质，是店长没有管理思维，虽然职位是店长，还是在做基层管理者干的事情。
　　这也是很多管理者容易出现的问题：职位晋升了，工作思维还停留在原地。我们应该意识到能力的晋升才是真正的晋升。
　　如何避免管理黑洞？
　　工作思维对每个人都很重要。在一个公司，不同职位的管理者要有相应的能力。但现实是很多基层管理者还是在做员工的事情，部门总监在做着一线管理者的事情，能力永远停留在职位的下一级。
　　职位的晋升只是层级的改变，背后还有个人能力的跃迁，也就是拉姆查兰说的领导力发展的不同阶段。
　　你是骨干员工，需要做好自我管理。当你变成管理者，你需要从自我管理到学习管理他人。当你成为部门总监，你又要从管理他人到学会管理一线经理人员。
　　那么如何实现领导力转型，从只有苦劳到有功劳？需要从三个方面做改变。
　　第一，转变工作思维。
　　就拿上面案例来说，店长类似部门总监的角色。他应该意识到作为店长，他的角色是教练和导师，而且管理一线经理人员和管理员工是不一样的，当他抢了自己下属的活儿，那下属就没事可做，也给员工一种暗示，说店长才是我的领导，可以不用听组长的话，管理肯定出问题。
　　做店长不是把一个门店管好就可以，重点是他要对公司战略有清楚的认知。为什么公司要增开门店？作为店长我能不能培养更多的一线管理人员撑起新店？而不是我门店又缺人了，都是HR招的人不对。
　　管理者必须要有全局思维和战略思维，这样才能发挥出上传下达的作用，让员工理解公司的战略，把一线的建议反馈给公司决策层。
　　第二，打破时间的囚徒困境。
　　每个人都觉得自己时间不够用，尤其是管理者，时间被各种事情分割。彼得德鲁克说过卓有成效的管理者，都懂得把时间花在重要的事情上。你必须在重要的事情上花足够的时间，才能拿到结果。
　　对于部门总监来说，你必须每天梳理出自己最重要的三件事，明确今天必须完成什么事情，先把自己的时间规划好。
　　有的人觉得今天没有重要的事情，被拉着开各种会议才发现，有事还没做。安排好时间的意义在于，自己掌握主动权，不被他人打乱节奏。
　　在管理工坊中，我也分享了时间管理工具TDL，能帮你梳理出每天的工作重点和事项。
　　事情是做不完的，但我们必须知道什么是重要的事情，这是你拿结果的基础。苦劳是因为你总在做不重要的事情，没功劳是因为抓不住工作重点。
　　第三，提升工作技能。
　　当你做了部门总监之后，或者当你的下属变成基层管理者之后，你需要完成从工作技能到领导技能的转型。要实现领导技能的转型，可以重点关注这四个方面：
　　1、选拔和培养有能力的一线经理。
　　选拔和培养一线管理者是个挑战。需要你对骨干员工足够了解才能筛选出来。这时候总监容易进入两个误区，一是选自己相信的人而不考虑他的实际能力；另一个因为他不喜欢区别对待下属而面临选择困难。但实际上，当你意识到你是为自己挑选团队成员，也在为组织培养未来的管理者时，你才会真正重视这件工作的价值。
　　选拔和培养一线管理者的难度在于，你要允许别人犯错，但这个错误不能导致失败。你要能对培养的人提出建设性建议，帮助他成长而不伤害他们的积极性。
　　我的观点是大家要做管理要有敬畏心，不要觉得职位高就看不起下属，始终记得要视人为人。
　　2、让一线管理者对管理工作负责
　　很多人在晋升后就躺平了，他可能知道怎么做有业绩，就是懒也不会追自己团队的过程。
　　那作为部门总监，你就要去观察哪些一线管理者不合格，及时替换。
　　我身边有很多案例，复盘到最后发现问题就在一线管理者的身上，因为他们没做好管理工作，导致团队业绩下滑。为什么很多团队优秀的老员工走了，新人留不住，业绩一年不如一年，这和他们的直属领导脱不了干系。
　　如何考察和管理好一线管理者，是你领导力转型的关键。
　　3、做好资源配置和部门协同工作
　　部门总监必须要打破部门墙，做好信息共享和协同工作。不能从利益出发，只关注明星部门的需求，忽略其他部门的协同，更不要增加各种无意义的流程，增加部门间沟通成本。
　　为什么我一直强调部门总监要对公司战略非常清晰？
　　只有这样，你才有大局观，能看到不同部门在战略落地中的价值，把战略拆解成目标，传递给基层管理者和员工，让大家知道我为什么要做这件事？我为什么做好协同？一定要让员工清晰意识到，帮助兄弟部门本质上也在帮自己。
　　总结一下：千万不要晋升“苦劳型”管理者，不然你们都会非常痛苦，像被吸入了管理黑洞，投入大把时间、精力就是没结果没反馈。另外，不晋升苦劳型管理者还是因为你不希望把他累死，你要培养他的一线经理的能力，当他符合标准后晋升。大家始终要记得一句话：老板也许会为过程鼓掌，但只为结果付酬。