中国隐形冠军之王：一名山东硬汉，干出4个世界第一！热议聚热点

　　1986年，德国管理学大师赫尔曼西蒙教授跟踪研究了德国数百家卓越的中小企业。
　　结果发现，德国经济和国际贸易的真正基石不是那些声名显赫的大企业，而是在众多细分市场默默耕耘并成为全球行业领袖的中小企业，西蒙称它们为“隐形冠军”。
　　改革开放40多年以来，中国制造业领域也涌现出一批小而精、小而强、小而美的隐形冠军企业，来自山东潍坊的豪迈集团正是其中的翘楚。
　　从一间濒临破产的维修车间，到拥有过百亿资产、2万多名员工、4个现代化园区的机械制造集团，豪迈用自己的诚信和创新上演了一场教科书式的逆袭。
　　据豪迈集团官网显示，公司2021年营收突破70亿元，净利润达12亿元，业务涵盖轮胎模具、高端机械零部件、油气装备、化工装备、精密锻造等领域，其中轮胎模具、气门芯、海底采油设备、风电变速箱零件4个细分领域的市场份额均位居世界第一，堪称中国隐形冠军之王。
　　凭此成绩，豪迈也被国家工信部列为第一批制造业单项冠军示范企业。
　　在谈及豪迈的成长时，创始人张恭运时常感慨：
　　“豪迈20多年的实践已经证明，任何人只要心态端正、胸怀梦想、崇尚合作，无论其学历高低、年龄大小，都能在自己的工作岗位上，在这个波澜壮阔的时代进程中，干事创业，成就自我！”
　　一
　　自主创业
　　负债96万，梦起破产小车间
　　1962年，张恭运出生在山东潍坊高密市的一个农村家庭，和中国诺贝尔文学奖得主莫言是相隔不远的老乡。
　　凭借自己的努力，张恭运在1979年考上了山东工学院（后并入山东大学）机械制造工艺与设备专业。
　　毕业后，张恭运怀揣成为一名优秀工程师的梦想，积极响应国家“支援新疆建设”的号召，在1983年来到了新疆轴承厂工作。
　　踏实肯干、勤奋好学，是张恭运初入职场的写照。
　　刚开始工作时，他就会按照在校实习老师的指导方法，认真观察记录每一道生产工序的特点和存在的问题。
　　为了争取更多上机操作的机会，不管岗位上的师傅年龄有多小、工龄有多短，张恭运都会真诚地把他们当成老师，嘘寒问暖，认真请教。
　　后来到山东大学演讲时，张恭运提到：
　　“初入职场，要踏踏实实从小事做起，很多工作都需要经验的积累，一心只想做大事的员工，是很容易摔跤的。”
　　正是这种务实的态度，让张恭运很快积累到丰富的生产经验，并从技术员当到了车间副主任。
　　在新疆工作期间，张恭运还通过报纸了解到现代企业制度和管理的相关信息。对比自己所处人浮于事、效率低下的国企环境，张恭运的心里埋下了一颗探索先进企业管理的种子。
　　1988年，张恭运结束五年援疆生活，被调回老家高密锻压机床厂工作。凭借援疆的履历和过硬的本领，张恭运一路被提拔到主管生产的副厂长。
　　年纪轻轻就位居高位，张恭运本应意气风发、挥斥方遒，但他心里却总是堵着一道墙。
　　原来张恭运曾试图向厂里提出方案，对组织架构和员工薪酬进行一系列改革，以提高企业的生产效率。但最终，主要领导没有同意。
　　看着许多体制人员陆续下海闯荡，屡次改革受挫的张恭运渐渐有了自己创业的想法：“我要建立一个现代化的企业，努力把公司办成我和伙伴们干事创业的理想平台。”
　　机会出现在1994年。那年，高密第一纺织机械厂陷入破产危机，开始主动探索企业所有制的改造。张恭运得知消息后，便决定出手。
　　在当地党委政府的支持下，经过半年的沟通和等待，张恭运联合3位合伙人，筹资4万，买下纺织厂一个资产100万、负债96万的机修车间，改名为豪迈机械厂，开始了期待已久的自主创业。
　　二
　　筚路蓝缕
　　只要跟铁沾边的活，我们都干
　　创业虽然获得了经营的自主性，但随之而来的是风险的独立承担。
　　在最初两年里，豪迈没有什么主打产品。为了生存，张恭运带领34名员工对外承接各种产品的生产，比如摩托车链轮、汽车万向节、鞋底模、花生榨油机、龙凤大门等等。
　　用张恭运的话来说：“当时只要是跟铁沾边的活，我们都干，依靠着零零星星的边料加工维持生存。”
　　不过由于经验不足，很多产品的开发起初都磕磕绊绊，不遂人愿。因此，厂里曾经还流传过一段顺口溜：“炒锅炒翻了，榨油机榨干了，鞋模老师也蹿了。”
　　摸着石头过河，让豪迈第一年就亏损了18万。但即便如此，过年时，张恭运依然四处借钱，骑着摩托车把工资和奖金挨家挨户送到员工手中，让他们过个好年。
　　“每一个家庭都不容易，忙活了许久，不能辜负员工对我们的信赖。”张恭运后来表示。
　　这种亏损的状态，直到1997年才发生转变。
　　那年，豪迈接到临沭手扶拖拉机厂的一份柴油机配件订单。这笔订单让豪迈赚到60万元，一举扭转了此前的颓势，全厂上下顿时一片欣欣向荣。
　　不过尽管已经盈利，张恭运还是清醒地意识到，如果没有自己的拳头产品，没有明确的发展方向，仅靠这种不期而遇的订单，豪迈无法拥有光明和稳定的未来。
　　于是，在张恭运的主导下，豪迈在1997年开发了一款做锻造模具的电火花机床。
　　年底，青岛一家模具厂负责人来到豪迈。考察过后，他便给出几台轮胎模具机床的订单，但同时还有一个要求：两年内，豪迈不能在青岛地区销售给其他厂家。
　　张恭运敏锐地意识到，这不是一次特殊的订货，而是一个行业的需求。所以即使研发困难重重，他最终还是咬牙坚持了下来。
　　多年以后，回忆这段经历时，张恭运一度感慨万分：
　　“研发并不顺利。起初客户对电火花不懂，我们对轮胎模具也不懂，双方都不会用。后来我们一起摸索着用，却发现机床毛病越来越多，客户就要求退货。
　　但企业投入了大量资金开发，把前几年赚的钱几乎都砸进了这个项目，怎么可能就这样放弃？最后经过一番努力和刻苦攻关，终于把轮胎模具专用电火花机床研发成功。”
　　彼时，中国的轮胎模具制造业整体还比较落后。高端子午胎模具主要靠进口，而斜交胎模具大多由国内一些乡镇企业、个体企业，通过手工或半手工的方式生产。
　　豪迈在轮胎模具机床领域一炮打响后，便开始为这些轮胎模具厂研发比较先进的专业设备。
　　用专用的电火花机床代替手工生产，用专用的数控刻字机代替仿型铣，还用专用的数控车替代人工操作，到2002年，豪迈通过不断的技术迭代，促使国内轮胎模具制造由手工、半手工的加工方式跨入了数控化的时代。
　　三
　　转型升级
　　进军轮胎模具，拿下单项世界冠军
　　就在豪迈问鼎国内轮胎模具机床行业时，张恭运在2002年突然做出一个重大的决定：豪迈不再对外出售机床，转而进军自己的下游产业高端轮胎模具。
　　之所以下此决定，主要有两个原因。
　　一方面，轮胎模具机床市场不大，每年销售额就两三千万。而且机床是耐用消费品，一般不会坏，坏了还保修，只有客户扩产或新产品换代时，才会重新采购。
　　另一方面，高端轮胎模具市场具有广阔的市场和丰厚的利润。
　　豪迈一位江苏的客户曾经订购了两台高端模具机床。仅仅过去两个月，这位客户就通过生产模具赚回了机床的成本，这让张恭运分外眼红：
　　“明明核心技术在自己这边，凭什么让他们吃大头呢？”
　　不过由于豪迈一直处于幕后，尽管其生产的轮胎模具价格低于进口产品不少，但在刚进入市场时，并没有受到什么轮胎厂的认同。
　　“我们研发出来以后找不到客户，当时山东的三角轮胎、成山轮胎都对我们没有信心。我们说不要钱，先给人家做一个，人家也不让我们干。
　　当时子午胎是一个高技术产品，而子午胎模具更是高技术产品，他们不相信一个民营企业、一个高密的企业、一个山东的企业能做出来，给我们一个试试的机会都没有。
　　后来，我们通过熟人关系找到上海双钱轮胎，是他们给了我们这个机会。所以直到现在我们都非常感激，我们可以说是一炮打响，做得非常漂亮，比进口模具一点都不差。”
　　在接受潍坊电视台《改革开放40周年特别节目》采访时，张恭运向记者透露那段艰难的岁月。
　　自此，豪迈便成功打入高端轮胎模具制造行业。随后，借助中国加入世界贸易组织和汽车行业蓬勃发展的东风，豪迈将自身的市场和技术优势发挥到极致，产值每年保持5080的增速，市场逐渐从国内拓展到国外，最后也问鼎了轮胎模具的行业冠军。
　　用张恭运的话来说：“豪迈员工最自豪的事就是，在轮胎模具行业，通过豪迈的努力，从原来的进口变成了出口，现在成为世界轮胎模具冠军，占世界30的份额。”
　　四
　　开疆拓土
　　极限延伸，终成隐形冠军之王
　　为了寻找企业的第二增长曲线，同时也为了学习国外企业先进的管理经验，2006年左右，在出口轮胎模具的同时，豪迈开始陆续为跨国公司维修和加工零部件。
　　而对通用电气的完美交付，成为豪迈叩开国际零部件加工市场的敲门砖。
　　2007年，山东潍柴集团外贸部门把GE（美国通用电气）的部分零部件订单交给豪迈代工生产。通过这次机会，豪迈结识了GE，而后者对豪迈的生产能力也相当认可。
　　于是，GE又提出让豪迈生产燃气轮机的想法。
　　对于这个机会，张恭运当然求之不得。毕竟和世界500强合作，无论对公司的品牌，还是生产能力，都是一种巨大的提升。
　　不过在正式加工燃气轮机前，为了保险起见，GE又给豪迈设置了一道关卡：先生产出一个相对简单的零部件。
　　张恭运本以为小事一桩，但后面足足耗费半年时间，豪迈团队才将这个零部件生产出来。张恭运觉得很丢人，但GE却向他发来贺电。
　　原来国内很多军工企业、甚至大型机床厂都没能做出这个小小的零部件，豪迈却把它生产了出来，而且质量完全符合标准。
　　于是，豪迈就顺利成为了GE在中国大陆合作的第一家民营零部件生产企业。
　　为了承接GE的订单，豪迈决定在人力、厂房、设备等方面追加5000万元的投资。要知道，这可是豪迈过去整整两年的利润，张恭运因此承担了很大的压力。
　　不过后来的事实证明，豪迈经受住考验，成为了GE最大的燃气轮机缸体供应商。同时在GE的示范效应下，豪迈还陆续和德国西门子、日本三菱重工、美国卡特彼勒等数十家世界500强企业达成了合作，成为它们非常重要的机械零部件供应商。
　　在第二增长曲线的支撑下，2010年，豪迈产值突破10亿。并于次年6月，成功在深交所挂牌上市。
　　接下来几年，豪迈集团继续乘风破浪，不断扩大延伸自己的能力圈，陆续进入了多个机械制造相关领域。
　　截止目前，豪迈集团总资产达109亿元，2021年营收突破70亿元，净利润有12亿元，旗下拥有1家上市公司、4家高新技术企业、30多家分子公司，在美国、匈牙利、泰国、印度、印度尼西亚、巴西、越南也设立了7家海外公司。
　　公司产品涉及轮胎模具、高端机械零部件、油气装备、化工装备、精密锻造等领域，其中轮胎模具、气门芯、海底采油设备、风电变速箱零件4个细分领域的市场份额均位居世界第一，堪称中国隐形冠军之王。
　　五
　　企业文化
　　创新与诚信
　　段永平说过，企业文化是投资一家企业的关键要素，这决定了一家公司是否能够走得长远。而豪迈多年来的高速成长也离不开它的企业文化：创新与诚信。
　　1、改善即是创新，人人皆可创新
　　“有人说，创新是国家繁荣和社会进步的不竭动力，我们可能没有这么大的抱负，对豪迈来说，创新是为了生存、为了发展、为了竞争，为了更好地活下来。”
　　张恭运在会见《正和岛》企业家参访团队时表示。
　　因此，张恭运在豪迈提出了一个理念“改善即是创新，人人皆可创新”，指的是发动全体员工的智慧，哪怕是优化一个环节、提升一个零部件的性能也可以视为创新。
　　在张恭运看来，创新没有门槛，今天改、明天改、月月改、年年改，日积月累下，这些细微的改善终将引起质的变化。所谓创新，正是这些细小改善累积起来的结果。
　　此外，创新也不单单局限在技术领域。在豪迈，把不合理的管理制度变为合理是创新，把劳动强度大的工作变小了是创新，把不美观的设计变美观了也是创新。比如：
　　模具钳工对坐的凳子不满意，用下脚料制作了100个钳工专用的、可旋转的小凳子，获得了1000元的创新奖；
　　开电动车在厂内配送矿泉水的老大爷，为了避免被铁屑扎伤轮胎，便在车上加装了“磁铁扫帚”，也获得了创新奖金100元。
　　这股创新之火一直熊熊燃烧。到了2021年，豪迈一年就征集创新改善提案55。38万条，参与人数18896人，其中技术革新8058项，管理创新160项，共创造效益1。8亿元，发放奖金922。89万元。
　　总而言之，张恭运要让各个部门、各个岗位都能实现力所能及的创新，也就是从小处着手改善，让创新人人可为。
　　值得一提的是，为了让创新的氛围真正落地，豪迈从不设立绩效考核。在张恭运看来，如果把搞创新当成一个个具体的任务和指标，企业很容易产生弄虚作假之风：
　　“本来一个三条腿的凳子，他为了创新做了个四条腿的，其他人看了又做了个五条腿、六条腿的，这还能叫创新吗？这就变成了流于形式的应付，而非解决问题的创新。”
　　另外，在业务品类的拓展上，豪迈也彰显着独有的创新精神。
　　从最早的轮胎模具，到现在数十个细分业务品类，豪迈一路展现出锐意进取的精神面貌。
　　有人会批判它的“大而全、小而全”，倡导专而精。但张恭运认为：
　　“在快速发展的中国，在一哄而上的市场习惯下，再加上科技的日新月异和企业的持续膨胀，固守单一、狭小阵地的经营思路是不安全的。”
　　多年以来，豪迈本着顺藤摸瓜、替代进口、小分队探索尝试的指导思想，在充分发挥自身制造和创新优势的条件下，不断开疆拓土。
　　“在开发新领域的过程中，只要有机会、有优势，我们就快速投入，没机会、没优势，就及时止损撤出。”
　　张恭运对《齐鲁晚报》谈到豪迈的发展策略。
　　2、诚信是不可触碰的红线
　　豪迈历史上发生过一次著名的“烧鸡事件”，在当时引起了不小的轰动，而这场“烧鸡事件”也成为豪迈诚信文化建设的奠基石。
　　事情发生在豪迈成立还不满半年的时候。一次，张恭运派一个员工去买烧鸡，准备招待即将来访的客户。
　　没想到这位员工买了一只14块钱的烧鸡，回来后却报了17块钱的账。事发后，张恭运坚决辞退了这名员工。
　　有人劝他，企业刚办起来，就3块钱，犯不上动这么大的阵仗。
　　可张恭运却回答道：“14块钱他就多报了3块，如果让他负责10万、100万的工作又会怎么样？虽说三块钱不多，但它意味着欺骗、意味着盗窃、意味着背叛！从做人的性质上讲，跟这样的人就没有合伙、合作的空间！”
　　此后，“烧鸡事件”还被改编为一首打油诗，挂在了豪迈的文化墙上：
　　“主管待客我买鸡，多报三元笑眯眯，事发被炒悔有余，公司伙伴不可欺。”
　　对人品的极为重视，是张恭运非常鲜明的一个特质。在他眼里，创新上的失败可以宽容，工作上的失误也要具体问题具体分析，但诚信是员工感到快乐、放松、高效的前提，是那道不可触碰的红线。
　　张恭运把和不诚信的人一起工作，看做是自取其辱：“别人算计你、耍弄你、欺骗你、坑你，是一件令人恐惧、睡不安稳的事情。”
　　而多年的诚信建设，也的确让豪迈受益良多。比如：
　　豪迈不提倡义务劳动，员工的出差费、加班费、电话费、私车公用费均可自主填报、报销；
　　办公室和车间的设备箱不上锁，也不设立所谓的“监督管理委员会”搞纪检制度，节省了一大笔管理和用人成本。
　　对此，张恭运笑称：“豪迈的年轻小伙总是深得丈母娘的喜欢。第一，他不傻不笨；第二，他为人实在、讲诚信，因为公司已经给他们做过一次‘政审’了。”
　　六
　　豪迈三体
　　利益共同体、事业共同体、精神共同体
　　筷子成排，不易折断；五指握紧，方才有力。如何把豪迈打造成一个紧密团结、生生不息、焕发活力的组织，是张恭运一直思考的问题。
　　多年实践下来，豪迈逐渐形成了一套自己的公司治理体系，即打造利益共同体、事业共同体和精神共同体。
　　1、利益共同体
　　利益共同体比较好理解。简单来说，就是企业赚钱大家分。
　　对基层员工而言，最主要的分配途径就是工资的逐年上涨。
　　因此近十年来，豪迈每年都会设置一个年度薪资上涨计划，基本保持着每年12～20的增幅。从2011年至今，公司两轮“工资翻番”计划均已实现。而去年，公司又提出了新一轮的“6年工资倍增”计划。
　　此外，豪迈在内部设置了各种“五花八门”的奖项。张恭运认为：
　　“奖品不分大小，重要的是要让员工产生成就感和满足感，要让员工知道，公司能看见自己的贡献。”
　　而核心骨干员工则采用股权激励机制。2000年，豪迈进行了股权机制改革，持续吸纳骨干员工入股，同时也为优秀、合格的股东按比例配股。
　　这意味着，只要一个员工足够优秀，也符合股东评价标准，无论他是什么岗位、什么学历、什么年龄，都有成为公司股东的机会。目前，豪迈集团持股员工人数已达4000余人。
　　另一方面，豪迈极为重视企业配套设施的建设。
　　其内部先后建设了3处住宅小区、1所医院，还创办了2所幼儿园、2所小学、1所初中、1所高中、1所职校和2个俱乐部，为的就是解决员工的后顾之忧，让他们能够安心工作。考虑到独生子女和退休员工的情况，豪迈目前还在筹备养老院的建设。
　　从长效激励到人文关怀，豪迈通过利益共同体将企业利益和员工利益深深链接到一起，建立了一座牢不可破的“人心长城”。
　　2、事业共同体
　　事业共同体指的是，要让所有员工都能在企业里找到成就感。
　　事业不只是老板的事业，也是全体员工的事业。在这方面，张恭运把建设的重点放在了能否给予员工尊严和快乐上。
　　“不要以为别人给六千，你给七八千乃至一万，就可以对底下的人颐指气使，就可以随便骂啊、训啊，觉得他为了钱舍不得辞职，我觉得这样的人是不善良的。”
　　张恭运告诉《正和岛》的企业家们。
　　他对管理层的要求是，员工工资既要略高于同行，还要给予他们充分的尊重和友善。对此，张恭运有着三点较为独特的理念：
　　第一，员工的热情是企业最好的风水。每个人都有创新创业的热情和潜能，只要注意保护和培养，平民会变成英雄，外行也会变成专家。
　　第二，优秀的员工一定要靠自己来培养。千万别瞧不起自己的员工，总觉得别人家的媳妇好，这会是一件很麻烦的事。
　　第三，激发员工的智慧是投入产出比最高的生意。企业要形成“为解决问题而工作，因问题解决而快乐”的氛围，如果员工爱上这份工作，他在业余时间里也会不断地琢磨改善和创新。对企业来说，这样的投入产出比是非常划算的。
　　3、精神共同体
　　精神共同体是指企业内部共同的价值观。
　　在张恭运看来，价值观的冲突是一切矛盾的根源，他用“小偷、骗子和强盗”三种角色做了一个很形象的比喻：
　　“小偷崇尚的是技术。要让被偷的人发现不了，否则就成抢了，那是强盗干的活；一旦被人发现了还要跑得快，实在跑不了了还要会抗揍，这是小偷的基本功。
　　强盗崇尚的是武力，是那股不要命的狠劲儿。像林冲上梁山之前还要立个投名状，讲究侠肝义胆，有时候还会举起劫富济贫的大旗。
　　骗子崇尚的则是智慧。他觉得小偷是鸡鸣狗盗之徒，强盗大多有勇无谋，而自己是靠脑袋赚钱的，能让别人心甘情愿地把钱装进自己的兜里。
　　这三个人如果合资成立了一家公司，赚钱一定是个麻烦事。因为价值观的差异太大了，都觉得自己很厉害，最后的结果往往就是内部先打起来了。
　　这其实就是公司里常出现的问题。一个产品赚钱了，搞研发的说钱都是我们赚的，我们的技术很关键；搞销售的说都是我们卖出去的，粮食都是我们打的；搞生产的听完更是怒了，你们就是画画图纸、动动嘴皮子，活都是我们干的。
　　大家想想，如果一家公司里不同岗位的员工互相争功、甚至彼此瞧不起，这个企业还会好吗？因此价值观的统一，真的是非常重要的一件事。”
　　所以张恭运认为，“价值观的统一和游戏规则的制定”，一定是管理者必须要下功夫做好的两项工作。
　　要通过价值观的统一实现利出一孔，通过游戏规则的制定让价值观落地和固化。当然，这个游戏规则一定是符合人性且便于执行的：
　　“制定游戏规则是一个需要高智慧的活，必须好操作、低成本，可能还需要一点趣味性，搞得太复杂反而容易适得其反。”
　　七
　　写在最后
　　时至今日，豪迈集团早已羽翼丰满，张恭运本人也坐拥数十亿身家，他完全可以过起悠闲富足的退休生活。
　　但出生农家和制造业的张恭运，内心还是保持着那份简单与质朴。
　　他身边没有自己的司机和秘书，在公司也没有独立的办公室，他常年依旧穿着那套蓝色工装穿梭在豪迈的各个车间。
　　如果你想找张恭运，联系豪迈厂区门口的保安就行，保安可以直接联系到他。
　　这种朴素作风令人敬佩，这种实干精神值得学习。
　　相信，如果中国制造尤其是高端制造，出现越多的豪迈和张恭运，那么打破众多外国科技“卡脖子”的那天，就会越早来临！