缺这项能力做不了技术管理工作

　　在《早学习成长金字塔，少走3年弯路》中介绍了职场成长金字塔：
　　大部分开发者工作三五年后，都能掌握所在岗位必须的知识、经验和技能，然而很多人接下来就陷入困境，左冲右突，无法加薪升职，一直停在第1层，三年五年过去了，八年十年过去了，可能都还停在1层的位置。
　　对开发者来讲，第1层对应的就是具体的软件开发角色，卡在这层无法晋升，是指没办法成为技术管理角色。这其中最重要的原因是：大部分开发者只注重专业技能的修炼，忽视了人际沟通、项目管理等技能。
　　而实际上，技术管理岗位，需要软件开发的专业知识体系，也需要项目管理、部门运营、人际沟通、产品知识、自我提升、公司知识、行业知识等等，这个岗位，需要的是一个知识树：
　　在这棵知识树中，有1个知识体系，特别重要，那就是项目管理。如果一个开发者不具备项目管理知识体系和实操能力，就很难带好软件项目，很难走向技术管理岗位，很难做好技术管理工作。
　　所以，今天我们来聊聊项目管理能力修炼的6个阶段：
　　学习项目管理知识体系
　　以生活中的项目作为练习
　　观察软件项目，推演项目管理的过程
　　主动打杂，熟悉某些项目管理过程
　　独立带小项目
　　带大项目
　　（一）学习项目管理知识体系
　　很多事情都是有章法、框架的，项目管理也是如此。比较知名的项目管理体系就是PMP认证所定义的体系了。建议想走技术管理路线的小伙伴，都学习一下PMBOK，考一个PMP认证。
　　在PMBOKv6中，把项目管理分为10个过程：
　　整合管理
　　范围管理
　　进度管理
　　成本管理
　　质量管理
　　风险管理
　　采购管理
　　人力资源管理
　　沟通管理
　　干系人管理
　　前7个过程，是对事务的管理，后3个过程，是对人的管理。而且，后3个过程往往会在很大程度上影响前面的7个过程。所以，人际沟通能力，协作管理能力，都是技术管理岗位必须具备的能力。
　　我们掌握一项技能的最开始，就是找到这个领域的知识体系和框架去学习。了解了基本框架，再去实践，以实践来印证所学知识体系，相互促进，这样，知识才能内化为能力。
　　（二）以生活中的项目作为练习
　　其实项目管理并不是软件开发过程中特有的东西，它是通用的技能，可以在变通应用于任何类型的项目，比如电视生产、汽车制造、年会，各种都可以用。所以在一开始我们还是普通开发者，无缘管理项目时，可以通过生活中的项目来练习。
　　比如国庆长假的旅游，就是一个很好的练手项目，因为它牵涉到多个人、成本、线路规划、住宿、交通、饮食等等，比较复杂，几乎包含了项目管理的10个过程。
　　再比如同学聚会、读书分享会、组团爬山等等，都是很好的练手项目。
　　我们在生活类项目中练就的能力，比如规划、进度管理、成本控制，都可以直接拿到软件项目中使用。
　　（三）观察软件项目，推演项目管理的过程
　　我们还不是项目经理、技术经理的时候，可以观察别人是怎么做的，把自己放在管理角色上，来推演自己会怎么做，这样也是一种有效的练习。
　　一个简单有效的练习方法，是给自己定一个目标：每天挑出一个项目管理相关的问题来琢磨解决之道。
　　比如代码管理工具使用svn而不使用git会有什么问题；
　　比如每日站会上有些程序员每天都说昨天改Bug，还没查出原因，今天接着改Bug到底有无意义；
　　比如开发因为技术实现原因而选择忽略App的视频启动动画，需求不同意，该怎样和她沟通；
　　比如前端开发者元小二经常性地把Bug直接分配给后端开发袁大头，两人为此不断口角，怎么解决；
　　比如有几位程序员，提交代码时不写任何日志；
　　比如阿三提交代码十次有八次不做集成构建测试；
　　比如老板总是越过项目经理直接指挥团队的开发者新增需求；
　　带着问题去学习，是最有效的方式。
　　（四）主动打杂，熟悉某些项目管理过程
　　生活中练习，工作中代入角色，日常推演，这些方法可以让我们熟悉项目管理的知识、技能和过程，但有效的办法，还是直接做目标领域的项目管理工作。
　　有人说我不是项目经理啊，怎么做项目管理？
　　别急，你虽然不是项目经理，但你身在项目之中，承担了某个角色嘛，那自然有些工作是和你相关的。另外，更关键的是：你要跳出工作内容和岗位职责的范围，放眼全局来思考。
　　站出来，你才有机会。老想等着领导看见你给你机会，那是不可能有机会的。
　　所以，你要用心观察，发现机会，主动去做。
　　比如拔高自己，站在全局视角思考整个项目，从立项、需求、开发、测试、交付、运维、项目生产工具，分析哪个环节做得不好，哪个环节改善之后效果可以被看见，主动去做这些事情，主动成为衔接不同环节、不同人员、不同部门的桥梁；
　　比如观察项目经理、研发经理，看他们有哪些项目管理相关的事情是不愿意做的，比如组织会议、跟踪计划、分派任务、推动多干系人协作等，主动找他们表达你可以分担这部分工作的意愿，获得打杂的机会。
　　有心就可以发现很多可以发挥的机会因为大多数开发者都嫌麻烦不想把事情揽在自己身上哦。
　　（五）独立带小项目
　　如果我们在第四个阶段做出一些亮点，比如会议组织的很好、项目计划跟踪的很到位，那团队有新的项目时，经理可能就会安排你来管理。到这个时候，你就可以系统地进行项目管理了。
　　自己独立带小项目时，要注意下面这些点：
　　充分了解项目背景、需求、目标、交付要求、时间要求、干系人等。
　　充分了解研发团队成员的情况，谁是什么性格、行为风格，擅长什么技术，有哪些项目经验。这点尤其重要，因为大多数软件项目的管理，都不是全过程的，而是集中在软件开发生命周期（产品定义、需求分析、开发、测试等），这个阶段，研发团队成员非常关键。
　　充分了解团队曾经使用过的开发过程和工具，比如迭代、精益、SCRUM、看板、Redmine、JIRA等，选择大家熟悉的。
　　不要在项目管理过程中全面引入新方法、新过程、新工具，尽量在现有基础上来做渐进式改革。
　　建立有效的反馈渠道（会议、周报、特定的信任你的项目成员等），能适时了解项目管理的效果。很多人一开始带项目，只管推方法、推工具，不知道实际的效果如何，往往是把经念歪了还不知道。
　　（六）带大项目
　　经历了第五阶段若干个小项目的实践，我们对软件项目管理应该有了丰富的知识积累和实践经验，可以挑战比较大的项目了。
　　5个人2个月可以完成的小项目，与100个人2年才能完成的中大型项目，不是一个概念，对项目管理能力的要求，非常不同。具体怎么不同，我没做过太大的项目，并不知道啊
　　呃，所以，这个阶段，我没什么好说的如果你有经验，文后留言来聊聊呀。
　　（零）回顾预告
　　这次我简单介绍了项目管理能力修炼的6个阶段，提供一个循序渐进的参考。实际上，软件项目的管理，有它自己的特色，与建筑、生产、娱乐等，大不相同，所以，要做好软件项目管理，除了PMBOK构建的体系，还需要了解软件工程特有的知识体系，这方面，建议看看下面几本书：
　　《人月神话》
　　《软件工程》
　　《软件工程：实践者的研究方法》
　　《项目百态：深入理解软件项目行为模式》