4个问题，就能判断你是不是人才

　　你在面试一个人时，有什么问题能把两个差不多的人立即区分开的吗？
　　面试了这么多人，也请教了很多非常厉害的CEO，最终发现，基本上问这四个问题就够了：
　　1、如果你突然有半个月的带薪休假，只有一个条件，就是必须研究一个事儿，你会研究什么？
　　2、你正在做的事，行业里最顶尖的人或公司是谁，他们是怎么做的？
　　3、你在此之前的人生经历中，做过什么重要的取舍？
　　4、针对刚才提到过的某个很重要的项目或者工作，如果你有机会能重新做一遍这件事，会有哪些地方不一样？
　　为什么呢？我们展开来看。
　　01
　　判断人的内在驱动力
　　第一类，典型问法是：
　　如果你突然有半个月的带薪休假，但是必须研究一个事儿，你会研究什么？这个问题，是用来判断一个人的内在驱动力的。
　　关于内驱力，先说个谷歌在识人和用人上的洞察。
　　有一段时间，谷歌在找人的时候特别关注各种世界级的编程大赛，因为这些比赛比出来的全是顶级程序员。
　　但是，过了几年，谷歌回头一看，发现这些顶级程序员在谷歌，过得都不怎么好。
　　为什么？
　　因为贏得比赛这个目标，是一个外部制造的驱动力。
　　擅长比赛的人，往往是那种容易被外界标准刺激和激励的人；
　　而且一个人要赢得比赛就必须把注意力极端收拢，只跟规则博弈，不考虑其他问题。
　　但回到真实环境中，一个创新公司所需要的人，是必须要有开阔的眼界，能主动打破规则、敢于跨越边界的那种人。
　　再看谷歌的另一个经验。
　　谷歌他们有无数复杂的面试题，来测量候选人的情况。
　　但是谷歌的人力资源部门进行了一次回归分析，目的就是希望发现哪些面试题，是和候选人最终在谷歌的成功率，呈正相关关系的。
　　结果发现有一个特别简单的面试题，赢过了所有高难度的面试题，那就是：你几岁开始拥有自己的电脑？
　　结果发现：时间越早，在谷歌发展得就越好。
　　谷歌的这两条经验，本质上都指向一个问题：
　　一个人的驱动力是从哪里来的？是来自他自己的兴趣或者对自己的要求，还是来自外界什么人给他设定的标准？
　　回到这个问题本身。在我个人的经验中，当我在面试中向候选人提出这个问题时，有80的人呈现出瞬间当机的状态。
　　很明显，对于我来说，这是一个很好用的万能问题。
　　特别是我们有的时候会拿到特别优秀的简历，比如在校成绩特别好、参加过很多大活动等等；那这些人按照测量技术去量，其实是量不出他们差别的。
　　但是如果我们去按照这个内驱力问题去问的话，就能瞬间分辨出他的成绩是来自内驱力，还是来自外界对他的要求。
　　当然，这个问题的答案本身并不重要，核心是观察对方的瞬间反应，和他回答这个问题的思路。
　　比如为什么是这个研究标的、怎么使用这些时间、达到什么目标等等。
　　曾经有人，就此提出了一个非常非常小的课题。我问他：为什么只设定了这么小的一个课题？
　　他的回答是：既然你的时间限定是半个月，只有这个量级的课题能够有实质性的进展和成果，所以不怕小。
　　作为面试官，你当然立即能够感受到，这是一个比较务实、对具体执行和操作有手感的人。
　　所以，就算不是在面试当中，哪怕只是私人交朋友，这个问题应用起来也不违和，可以帮助你在闲聊中识别出那些拥有内驱力的人。
　　为什么我这么强调内驱力呢？
　　因为了解一个人的内驱力高低，基本上就能判断出来这个人未来应对变化的能力。
　　当环境对他提出新的要求时，他的抗压性强不强，能不能主动适应变化，就能从这个问题中反映出来了。
　　02
　　判断人的自我期望值
　　接下来我们来聊聊第2个问题，这个问题是：
　　你正在做的事，行业里最顶尖的人或者公司是谁，他们是怎么做的？
　　这个问题是用来判断人的自我期望值的，看他怎么对待自己还没有达到的目标，从中可以看出他的目标管理能力。
　　特别是对于那些内驱力很强的人来说，他们能不能把内驱力转化为行动力，就可以用这个问题来检验。
　　这个问题可以帮助面试官获得好几重信息，比如：
　　他的眼界怎么样？作为一名从业者，是不是对这个行业有足够开放的视野？他知不知道这个行业里有多少顶级高手？他定义这个最顶尖高手的标准是什么？
　　你看，这些问题都能反映出他对于这个领域的理解。
　　其次，当他提出了一个最顶级的标准之后，那么他对于这个标杆的了解程度怎么样？
　　他是通过什么方式来进行这些研究的？
　　这能不能反映出他在圈子里的人脉关系？
　　这些人脉关系能不能反向地说明他在业内的真实地位？
　　更重要的是，他怎么看待自己与标杆之间的差距？这个差距是怎么形成的？他自己将会或者正在用什么方式缩短这个差距？
　　当然，你可能会遇到候选人本人就是业内顶尖的情况。
　　这种情况下，如果一个人真的是业内顶尖，他心中更会有另外个顶尖高手。
　　03
　　判断人的关系偏好
　　第3个问题是：
　　你在此之前的人生经历中，做过什么重要的取舍？这个问题是用来判断人的关系偏好的，看他与身边人的关系。
　　这个问题来自一位非常著名的投资人。
　　他的经验是：当你问这个问题的时候，具体事件不重要，决策机制才重要。
　　看一个人做取舍的方式，能够了解他的进退感和分寸感，进而了解他是不是一个有清晰边界意识的人。
　　在倾听这个问题时，当然面试官是有挑战的，就是你不能用自己的价值观对他人的经历进行评判；
　　而是要把自己的注意力放在事实性的问题上，追问他一些事实问题：
　　为什么做出这种选择？
　　出发点是什么？
　　为什么是这个时候做？
　　你能不能清晰地界定选择的代价是什么？
　　在你做出这些选择的前后都发生了什么，分别怎么解决的？
　　这个问题很像是要去判断一个人的决策能力。
　　大部分候选人也是这么理解的，所以大家会努力重现处境和场景，试图讲一番自己的道理。
　　而事实上，问这一切都不是目的，目的是看他在回答这些问题的过程中，有没有提及其他相关人，怎么提及；
　　特别是怎么描述其他人在这个选择和决策中的角色。
　　这位投资人说，十几年来，他见过几千个创业者，投了其中的两百多个项目。
　　他的个人经验是，每个人生重大取舍都一定会有一两个关键人施加过影响。
　　对此完全避而不谈的创业者，通常都无法从商业计划书走到实际起步阶段。
　　为什么呢？
　　因为这种人的组织能力很弱，也无法从原有的关系网络中为自己吸引到追随者。
　　而那些啰哩啰嗦、提到人数过多的，往往都带不了大队伍。
　　这有点颠覆常识，这难道不是有一颗感恩的心吗？
　　其实，这是因为这种人往往多愁善感，过于被感受所绑架；
　　随着团队规模的扩大，就会暴露出边界意识弱、划分不清权利责任的问题，老好人肯定是当不了打天下的带头大哥的。
　　04
　　判断人的反思能力
　　好，我们进入第4个问题。
　　在面试中，通常大家会谈到自己做过的某些很重要的事，或者参与过某个很重要的项目。
　　问题来了
　　针对你刚才提到过的这件事，如果你有机会能重新做一遍，会有哪些地方不一样？
　　这个问题是用来判断他的反思能力的，看他对自己经历过的事情是否有清醒的觉察，同时可以评估他对待机会的敏感度。
　　每个人做事的颗粒度不一样，做事颗粒度越细，就越能做成一件事。
　　所以这个问题的价值在于：
　　你不仅能看到一个人的反思深度，而且还能根据他的答案看到他做事的颗粒度。
　　而且，很多成功往往是团队合作的结果，在面试中很难靠一面之词分清哪些是团队的水平，哪些是个人的贡献。
　　但是如果一个候选人当着你的面，在反思他的一个工作
　　这时候，你就可以根据他谈及这个工作的颗粒度，就能够判断，他在那个项目中究竟起到了多大的作用。
　　如果他只是蹭车的，那么，他所提出的改善，不是颗粒度很粗，就是只集中在个别方面。
　　05
　　策略因人而异
　　如果你对一个人的内驱力、关系建立能力、目标感和反思能力都有了充分的了解；
　　那么，你一定能够非常理性地，对这个候选人是否能成为自己人，作出准确判断。
　　当然，这个判断，不是基于你个人的喜好。
　　每一位经验丰富的面试官，内心都会有一套最佳实践模型，来作为自己的判断基准。
　　有时候，这个最佳实践模型不见得有什么理性的道理，看起来仅仅是一个莫名其妙的共性。
　　就像在谷歌混得好的程序员，都是很早就拥有自己的电脑一样。
　　但是，由于这是一个组织长期磨合、沉淀出来的规律，每一个看似莫名其妙的条件背后都可能包含了很多隐性经验。
　　比如，虽然任何一种性格类型中都会有很牛的人；
　　但是在我们公司，那些成长很快的同事，通常都同时具有两个特点：很幽默，以及不温和。
　　那么，我们在面试中就会更看重那些，性格比较强势的候选人。
　　因为这种性格更能够主动融入陌生环境，在协作中更有控制力。
　　最后，我必须做个提醒：
　　面试官人格的悖论在于，从技巧上来说总是以你拥有主控权为前提的，但事实是，面对那些你最想要的人，往往你并没有什么主控权。
　　你在面试一个人时，有什么问题能把两个差不多的人立即区分开的吗？
　　面试了这么多人，也请教了很多非常厉害的CEO，最终发现，基本上问这四个问题就够了：
　　1、如果你突然有半个月的带薪休假，只有一个条件，就是必须研究一个事儿，你会研究什么？
　　2、你正在做的事，行业里最顶尖的人或公司是谁，他们是怎么做的？
　　3、你在此之前的人生经历中，做过什么重要的取舍？
　　4、针对刚才提到过的某个很重要的项目或者工作，如果你有机会能重新做一遍这件事，会有哪些地方不一样？
　　为什么呢？我们展开来看。
　　01
　　判断人的内在驱动力
　　第一类，典型问法是：
　　如果你突然有半个月的带薪休假，但是必须研究一个事儿，你会研究什么？这个问题，是用来判断一个人的内在驱动力的。
　　关于内驱力，先说个谷歌在识人和用人上的洞察。
　　有一段时间，谷歌在找人的时候特别关注各种世界级的编程大赛，因为这些比赛比出来的全是顶级程序员。
　　但是，过了几年，谷歌回头一看，发现这些顶级程序员在谷歌，过得都不怎么好。
　　为什么？
　　因为贏得比赛这个目标，是一个外部制造的驱动力。
　　擅长比赛的人，往往是那种容易被外界标准刺激和激励的人；
　　而且一个人要赢得比赛就必须把注意力极端收拢，只跟规则博弈，不考虑其他问题。
　　但回到真实环境中，一个创新公司所需要的人，是必须要有开阔的眼界，能主动打破规则、敢于跨越边界的那种人。
　　再看谷歌的另一个经验。
　　谷歌他们有无数复杂的面试题，来测量候选人的情况。
　　但是谷歌的人力资源部门进行了一次回归分析，目的就是希望发现哪些面试题，是和候选人最终在谷歌的成功率，呈正相关关系的。
　　结果发现有一个特别简单的面试题，赢过了所有高难度的面试题，那就是：你几岁开始拥有自己的电脑？
　　结果发现：时间越早，在谷歌发展得就越好。
　　谷歌的这两条经验，本质上都指向一个问题：
　　一个人的驱动力是从哪里来的？是来自他自己的兴趣或者对自己的要求，还是来自外界什么人给他设定的标准？
　　回到这个问题本身。在我个人的经验中，当我在面试中向候选人提出这个问题时，有80的人呈现出瞬间当机的状态。
　　很明显，对于我来说，这是一个很好用的万能问题。
　　特别是我们有的时候会拿到特别优秀的简历，比如在校成绩特别好、参加过很多大活动等等；那这些人按照测量技术去量，其实是量不出他们差别的。
　　但是如果我们去按照这个内驱力问题去问的话，就能瞬间分辨出他的成绩是来自内驱力，还是来自外界对他的要求。
　　当然，这个问题的答案本身并不重要，核心是观察对方的瞬间反应，和他回答这个问题的思路。
　　比如为什么是这个研究标的、怎么使用这些时间、达到什么目标等等。
　　曾经有人，就此提出了一个非常非常小的课题。我问他：为什么只设定了这么小的一个课题？
　　他的回答是：既然你的时间限定是半个月，只有这个量级的课题能够有实质性的进展和成果，所以不怕小。
　　作为面试官，你当然立即能够感受到，这是一个比较务实、对具体执行和操作有手感的人。
　　所以，就算不是在面试当中，哪怕只是私人交朋友，这个问题应用起来也不违和，可以帮助你在闲聊中识别出那些拥有内驱力的人。
　　为什么我这么强调内驱力呢？
　　因为了解一个人的内驱力高低，基本上就能判断出来这个人未来应对变化的能力。
　　当环境对他提出新的要求时，他的抗压性强不强，能不能主动适应变化，就能从这个问题中反映出来了。
　　02
　　判断人的自我期望值
　　接下来我们来聊聊第2个问题，这个问题是：
　　你正在做的事，行业里最顶尖的人或者公司是谁，他们是怎么做的？
　　这个问题是用来判断人的自我期望值的，看他怎么对待自己还没有达到的目标，从中可以看出他的目标管理能力。
　　特别是对于那些内驱力很强的人来说，他们能不能把内驱力转化为行动力，就可以用这个问题来检验。
　　这个问题可以帮助面试官获得好几重信息，比如：
　　他的眼界怎么样？作为一名从业者，是不是对这个行业有足够开放的视野？他知不知道这个行业里有多少顶级高手？他定义这个最顶尖高手的标准是什么？
　　你看，这些问题都能反映出他对于这个领域的理解。
　　其次，当他提出了一个最顶级的标准之后，那么他对于这个标杆的了解程度怎么样？
　　他是通过什么方式来进行这些研究的？
　　这能不能反映出他在圈子里的人脉关系？
　　这些人脉关系能不能反向地说明他在业内的真实地位？
　　更重要的是，他怎么看待自己与标杆之间的差距？这个差距是怎么形成的？他自己将会或者正在用什么方式缩短这个差距？
　　当然，你可能会遇到候选人本人就是业内顶尖的情况。
　　这种情况下，如果一个人真的是业内顶尖，他心中更会有另外个顶尖高手。
　　03
　　判断人的关系偏好
　　第3个问题是：
　　你在此之前的人生经历中，做过什么重要的取舍？这个问题是用来判断人的关系偏好的，看他与身边人的关系。
　　这个问题来自一位非常著名的投资人。
　　他的经验是：当你问这个问题的时候，具体事件不重要，决策机制才重要。
　　看一个人做取舍的方式，能够了解他的进退感和分寸感，进而了解他是不是一个有清晰边界意识的人。
　　在倾听这个问题时，当然面试官是有挑战的，就是你不能用自己的价值观对他人的经历进行评判；
　　而是要把自己的注意力放在事实性的问题上，追问他一些事实问题：
　　为什么做出这种选择？
　　出发点是什么？
　　为什么是这个时候做？
　　你能不能清晰地界定选择的代价是什么？
　　在你做出这些选择的前后都发生了什么，分别怎么解决的？
　　这个问题很像是要去判断一个人的决策能力。
　　大部分候选人也是这么理解的，所以大家会努力重现处境和场景，试图讲一番自己的道理。
　　而事实上，问这一切都不是目的，目的是看他在回答这些问题的过程中，有没有提及其他相关人，怎么提及；
　　特别是怎么描述其他人在这个选择和决策中的角色。
　　这位投资人说，十几年来，他见过几千个创业者，投了其中的两百多个项目。
　　他的个人经验是，每个人生重大取舍都一定会有一两个关键人施加过影响。
　　对此完全避而不谈的创业者，通常都无法从商业计划书走到实际起步阶段。
　　为什么呢？
　　因为这种人的组织能力很弱，也无法从原有的关系网络中为自己吸引到追随者。
　　而那些啰哩啰嗦、提到人数过多的，往往都带不了大队伍。
　　这有点颠覆常识，这难道不是有一颗感恩的心吗？
　　其实，这是因为这种人往往多愁善感，过于被感受所绑架；
　　随着团队规模的扩大，就会暴露出边界意识弱、划分不清权利责任的问题，老好人肯定是当不了打天下的带头大哥的。
　　04
　　判断人的反思能力
　　好，我们进入第4个问题。
　　在面试中，通常大家会谈到自己做过的某些很重要的事，或者参与过某个很重要的项目。
　　问题来了
　　针对你刚才提到过的这件事，如果你有机会能重新做一遍，会有哪些地方不一样？
　　这个问题是用来判断他的反思能力的，看他对自己经历过的事情是否有清醒的觉察，同时可以评估他对待机会的敏感度。
　　每个人做事的颗粒度不一样，做事颗粒度越细，就越能做成一件事。
　　所以这个问题的价值在于：
　　你不仅能看到一个人的反思深度，而且还能根据他的答案看到他做事的颗粒度。
　　而且，很多成功往往是团队合作的结果，在面试中很难靠一面之词分清哪些是团队的水平，哪些是个人的贡献。
　　但是如果一个候选人当着你的面，在反思他的一个工作
　　这时候，你就可以根据他谈及这个工作的颗粒度，就能够判断，他在那个项目中究竟起到了多大的作用。
　　如果他只是蹭车的，那么，他所提出的改善，不是颗粒度很粗，就是只集中在个别方面。
　　05
　　策略因人而异
　　如果你对一个人的内驱力、关系建立能力、目标感和反思能力都有了充分的了解；
　　那么，你一定能够非常理性地，对这个候选人是否能成为自己人，作出准确判断。
　　当然，这个判断，不是基于你个人的喜好。
　　每一位经验丰富的面试官，内心都会有一套最佳实践模型，来作为自己的判断基准。
　　有时候，这个最佳实践模型不见得有什么理性的道理，看起来仅仅是一个莫名其妙的共性。
　　就像在谷歌混得好的程序员，都是很早就拥有自己的电脑一样。
　　但是，由于这是一个组织长期磨合、沉淀出来的规律，每一个看似莫名其妙的条件背后都可能包含了很多隐性经验。
　　比如，虽然任何一种性格类型中都会有很牛的人；
　　但是在我们公司，那些成长很快的同事，通常都同时具有两个特点：很幽默，以及不温和。
　　那么，我们在面试中就会更看重那些，性格比较强势的候选人。
　　因为这种性格更能够主动融入陌生环境，在协作中更有控制力。
　　最后，我必须做个提醒：
　　面试官人格的悖论在于，从技巧上来说总是以你拥有主控权为前提的，但事实是，面对那些你最想要的人，往往你并没有什么主控权。