领导者都需要掌握的极简思维决策法

　　企业要发展，业务规划就很重要了。除了巩固和强化已有的核心业务，还需要时刻思考和规划未来的新业务方向与内容。
　　哪些该做？哪些不该做？哪些要做？要怎样做。。。。。。决策的质量将决定命脉去向。对企业是这样，对个人也是如此。
　　在台湾城邦出版集团首席执行官、商周出版发行人何飞鹏先生看来，如何能够作出科学的决策，可以从三个内容（人、钱、事）、两个维度来分析（做了会上天、不做会死人）。基于我的理解，我把何飞鹏先生的说法分为一个假设、两个视角、三个内容。
　　1、一个假设是清零假设，即把事、人、财都清零。
　　2、两个视角是，不得不做不做会死人；必须要做做了才能有未来。
　　3、三个内容分别是：事（定位规划）、人（组织能力）、财（企业运作的活水）。
　　什么是做了会上天、不做会死人？做了会上天？就是说，这类的事情如果做了，会让企业增强核心竞争力，赢得市场机会，赚取更多的利润；反过来说，如果有些事情不做，那么会让整个组织得不到发展的保障，会面临极大的挑战和威胁。
　　项保华老师在其著作《活着》一本书中说企业最根本的使命是‘活着’，也可以说是‘不死’。活着就是抓关键，创找馅饼、加强保障，有所作为，做加法；不死就是规避陷阱、破除障碍，有所不为，做减法。
　　接下来，我给大家一一解读，希望对未来大家的工作决策、生活决策、人生决策都有一定的帮助。
　　第一步：事的清零法
　　为什么要把事放在第一位？因为事决定企业的定位。
　　事的清零是指把所有的正在进行或者准备进行的工作事项都列举出来，然后用两个视角来分析哪些事情会带进生意、产生现金流？会让公司有未来、有钱赚？也就是做了会上天。决定后接下来就要规划出人力、财力要去做。
　　哪些事情不做会出大乱子、会产生大问题、会让企业面临不可预估的风险？也就是不做会死人。这类事情是公司不得不去做的，也必须要规划出人力、财力。
　　比如科技型公司的技术创新、专利申请、知识产权申请，比如服务型公司的服务升级、品牌升级、综合服务解决方案，比如培训公司要发展，需要考虑从单一课程向体系化课程建设与微咨询等项目的开发等等。这里需要结合企业的具体发展阶段与市场需求作出判断和决策。
　　以企业经营为例，就事情本身来看，可以分为两类，一类是和公司的业务密切相关的，比如业务、产品、技术等；另一类是与业务或者说与生意不直接相关的事，比如公司的行政管理我们常说的职能部门。
　　把事情分配好，接下来就是组织公司的高管与核心管理层进行认真且细致地分析判断了。切记，所有的事情，都决定着或者决定了公司定位和未来，不能只看眼前而忽视未来的可持续发展。
　　第二步：人的清零法
　　说到人的清零法，早在2007年，华为公司将工作超过8年的7000多名员工做了一次竞聘上岗，重新签订劳动协议。目的就是基于公司未来规划所需要的岗位，聘请那些有真才实学、有能力的人上岗，避免人力资源的浪费，给彼此一个机会。
　　所以，在人的清零就是先一个人都不用，然后再根据职位进行充分的研讨和检视人员是否有其存在的必要性。如果有一个职位一定要有这么一个人，公司才能运作，那么这个人就是有他能上天，没他会死人的人。
　　第三步：财的清零法
　　现金流是公司运作的活水，有些钱花了会让公司上天让公司能够赚到更多的钱，我们才要花；如果有些钱不花会死人会出大事情，我们也不得不花。如果将公司中所拥有的每一个块钱，都当作是公司的最后一块钱，小心谨慎运用，能不花就不花，从结果来看投入，这样也许会让大家更能够关注现金流和投入产出比，会更加有过紧日子的好习惯、过好日子的想法。
　　要把事放在第一位的作用，就是为了尽力减少公司运营过程中的短视行为。