实施基于能力的薪酬体系利弊分析

　　摘要：本文介绍了基于能力的薪酬体系兴起的背景，从基于能力的薪酬体系与传统的职位薪酬体系的比较分析出发，探讨了能力薪酬体系的作用和设计实施难点，重点分析论述了能力薪酬的优点与局限性，并提出了企业具体实施建议。
　　关键词：能力薪酬体系利弊分析
　　人才作为21世纪的稀缺资源，人才争夺战的成败俨然是企业成功的关键，吸引和留住人才演变为企业战略的重要组成。目前，国内企业主要实行以职位为中心的薪酬体系，因为薪酬体系难以反映员工能力差异，激励方式不能满足员工的期望要求，无法激发员工内在潜能及价值创造力。
　　为建立充分体现人才价值的付薪机制，基于能力的薪酬体系应运而生，以能力建设为核心的人才战略已成为不少企业的共识。文跃然将能力定义为能力是个体有效履行职务所必需的知识、技能和经验的集合。本文认为能力薪酬体系是指以员工所掌握的与工作有关的知识、技能或者所具备的人格特征为基础来设计基本薪酬的薪酬制度。
　　一、研究背景描述
　　实践中，薪酬体系的构建方式主要有两种：基于职位和基于能力。基于职位的薪酬体系，员工工资的高低是依据职位在组织内部相对价值的高低，员工工资增长主要依靠职位调整，职位价值相对贡献决定薪酬高低。基于职位的薪酬模式操作简单、管理成本低，缺点是员工等级秩序分明、职业生涯发展通道狭小，激励效果不理想，易滋生官僚主义。设计步骤主要包括市场薪酬调查、工作岗位分析、薪酬水平定位、薪酬管理机制等。
　　基于能力的薪酬体系，从以职位为中心转向以员工为中心，只要员工达到了企业预设的能力要求，则可获得相应报酬，员工工资增长主要依靠能力的提升。基于能力的薪酬模式打破了官本位思想，员工职业发展不再围绕职位晋升，员工能力的养成是企业核心竞争力的源泉。采取该模式的企业须建立能力评价体系，能力的界定、评价与绩效的关联成为关键。设计步骤主要包括界定组织核心能力、构建能力素质模型、员工能力素质评价和工资指导定位等。
　　二、能力薪酬体系的优势
　　能力薪酬体系作为一种新兴的薪酬体系，它不是根据职位高低确定员工收入，而是按照员工所具备的与工作相关的知識、技能或胜任力来确定其报酬水平。因此，相对于传统的职位薪酬体系，能力薪酬体系优势主要体现在以下方面。
　　第一，拓展员工职业生涯发展通道，支持扁平化组织结构。能力薪酬体系为员工提供了更加多样化的、更加宽广的职业生涯通道，有效避免单一职位等级晋升所导致的拥挤效应，提高组织内部员工的流动性。因此，它也是适应新的扁平化组织的重要薪酬模式。
　　第二，鼓励员工加强自主学习，不断提高自身能力素养。通过鼓励员工对自身发展负责，引导和促进员工提升自身知识或能力，培养员工的核心专长与技能，使员工对职业生涯有更多的控制力，增强其报酬控制获得的能力，为组织推行员工自我管理奠定基础，促进员工和组织的共同成长。
　　第三，有助构建学习型组织，维持组织的核心竞争力。组织学习的基础是个人学习，能力薪酬体系可以引导员工不断自主学习，使人力资源政策与组织学习匹配，有效支撑企业培育核心能力，实现组织目标和员工目标，最终建立起学习型组织，维持和促进组织的核心竞争力。
　　三、能力薪酬体系的问题
　　尽管能力薪酬体系有诸多的优点，但是从实践经验看，由于能力本身的难以评估和不确定性，实际应用尚有相当的难度。原因如下：
　　第一，目前国内实施能力工资的企业数量少，类似的市场工资数据极少，相关部门公布的参考工资价格是市场平均价，无法体现能力等级差异。当前确定能力薪酬水平一般有以下两种：一是基准职位转换法，即给所需要定价的能力找到类似的基准职位，并对此职位进行市场调查；二是等价职位对应法，即针对内部的职位薪酬体系等价职位，这种方法更强调内部薪酬的一致性。以上方法无法对某一能力模块进行评价，因此最终得到的是一组能力大包的薪酬数据。
　　第二，能力薪酬体系需对能力进行周期性评估和调整提升，准确评价能力的价值势必增加人工成本和管理难度。根据人的素质冰山模型，冰山水面以上部分是知识和技能，其特点是易观察、可测试和易习得，例如专业知识、工作技能等。冰山水下部分是社会认知和个性品质等，它们隐藏在行为的背后，但对人的行为以及行为后果却起着关键的作用，而冰山以下的部分须由具体的行动才能推测，以此来评估员工能力相当困难，员工能力培训和鉴定等方面的成本则更难以确定。
　　第三，能力养成和组织业绩尚无法形成确定性的正向关联，能力生效评价链有待完善。能力强的员工会产生更高的绩效，这是基于常理判断。目前，尚未构建可信度高的能力薪酬体系数学模型，对于已有模型，尚需采集大量数据验证分析模型的有效性。因此，仅构建能力薪酬不足以保证能力产生高绩效，可采用实证方法逐步完善能力薪酬和验证能力与绩效的关系，加强能力与绩效的关联，与能力的构成方式、开发与评价机制等各方面因素有机结合，促进能力向高绩效转变，形成从能力分析、开发、评估、鉴定到激励的能力生效评价链。
　　四、实施建议
　　能力薪酬体系建设过程复杂、设计周期长且管理成本高，但这种薪酬体系被认为是最具生命力的。能力薪酬体系的成功推行需要一个条件，即基于能力组织文化。为防止推行过程中受到群体方面的抵制，保证薪酬设计阶段的有效性，需要组织各层次参与确定作为该体系基础的技能。一般适用于能力薪酬体系的组织，包括组织扁平化的新型高科技企业，工作团队和流程再造的大型集团，特别依赖于员工能力的学习型组织等。
　　基于能力的薪酬体系与传统薪酬体系在某种程度上是相得益彰的，因为传统薪酬体系着眼员工过去的业绩，而基于能力的薪酬体系着眼员工价值创造的潜在能力。在注重员工能力的同时，企业也应注重职位的职能作用和员工的绩效，三者一体作为薪酬体系的完整构成。