培训管理某设计院培训管理体系完善项目纪实

　　分层分类培训与培训效果评估“组合拳式培训”
　　【客户背景】
　　H电力勘测设计院（以下简称设计院）成立于1960年，位于湖南省某市，是中国电力建设集团有限公司下属的一家大型电力工程咨询企业。经过几十年的技术开发和经验积累，已经具备了勘察设计、咨询、环评和总承包等多项资质，拥有全电压等级的设计业绩，多次参与了高难度的特高压工程设计，服务足迹遍布国内外，多次获得本省勘察设计企业综合实力十强、电力行业用户满意企业等荣誉。
　　随着电力市场的不断深入发展，设计院生产经营规模不断扩大，并制定了向设计咨询、总承包方向的市场化转型的战略。然而在转型过程中，如何保证人才的供应、如何提高人才的能力素质直接影响到了设计院的进一步发展。作为一个知识密集型的行业，电力勘测设计对高端人才、创新型人才和与时俱进的人才的要求远高于其他行业，而企业转型更对人才的数量、质量提出了进一步的要求。但是设计院原有的培训体系管理粗放、不成体系，削弱了培训效果，制约了人才和设计院的进一步发展。基于现实中遇到的培训费用花不完、员工参与度低、培训效果不知道如何衡量、不知道应该培训什么等问题，该设计院慕名邀请人力资源专家华恒智信进驻企业，希望借助华恒智信的专业性和实践经验帮助设计院改进现有的培训体系，促进设计院的人才成长，顺利实现战略的转型。
　　【现状问题及分析】
　　华恒智信的专家团队受邀入驻设计院，经过深入的访谈和调研，在深入了解了设计院的战略目标以及实际培训管理情况后，华恒智信的专家老师发现该设计院的培训管理中反映出来的问题主要可以总结为三个方面：
　　1、缺乏科学的培训规划，培训的需求分析不足。
　　当前设计院的培训规划只是简单地对各部门进行询问，收集培训需求，或是通过院领导提出意见，制定培训规划。事实上，科学的培训规划应该体现战略对人才能力素质的要求，应该具备长远的眼光，看到设计院未来对人才的实际需求，比照现在的不足，进行有目的性有方向性的培训。由于这部分的工作不足，导致在选择培训方式、选择培训老师和课程的时候，随意性大，发现哪个不足解决哪个。又如，按照规定，设计院每年有一定比例的资金作为培训投入，然而现实中往往出现培训费花不完的怪现象。这显然是因为缺少科学的培训规划，对培训项目和资金的分配没有提前规划好的原因。
　　2、缺乏分层分类的培训方式，培训的针对性不足。
　　在访谈中，我们发现每个部门负责人和员工都有需要的培训、期望的培训，但是实际的培训中设计院由于客观原因只能对较共性的需求进行培训。但是一方面不同岗位不同层级的人对同样的培训的需求侧重点也是不同的，另一方面，真正需要这样培训的员工相比于全院员工毕竟是少数，更何况现实中员工会因为工作或出差在外有可能无法赶上。因此在访谈中发现员工普遍觉得大部分培训的内容对自己帮助较小，有好的培训但是数量较少。如果大家发现培训对自己帮助不大，对培训参与度自然不高，培训效果自然也就较差。
　　3、缺乏培训效果评估，培训的配套机制不全。
　　设计院的培训问题中很重要的一个表现是员工参与度低，往往调查的时候都说重要，真正有培训了很多人不来。除了有针对性不足的原因之外，还在于对培训的约束性不足，支撑机制不健全，例如培训结束后，缺乏有效的培训评估，对评估的结果自然也没有什么约束机制。往往课上完了，培训也就结束了，对于有没有人来，培训内容如何，效果怎么样完全没有评价。次数多了，大家发现不来培训也没有什么惩罚，参加了培训也没有什么帮助。包括培训中的远程网络培训班，花了大量资金，但是对员工是否学习，考核有没有通过并没有监控管理。缺失了效果评估，导致之后的培训问题依然存在，无法改进，而大家对不来参加培训也已习以为常。
　　【华恒智信解决方案】
　　企业的发展进步依赖于人才的作用，战略转型的实现要靠人才的不断进步。具体到设计院中，培训体系的建立无疑是最快最有效最直接的培养人才的办法，针对现在培训管理中的问题，华恒智信的专家老师提出了以下办法：
　　1、基于设计院的战略，明确培训目标，制定培训规划。
　　培训应根据设计院的战略发展规划建立体系，应体现战略的要求。鉴于设计院目前的战略正处于向设计咨询、总承包的市场化方向的转型期，业务岗位上，对相关专业和市场开发人才的需求增加，技术岗位上，对各专业的融通能力的要求增强，因此在培训中，要注意对业务人员加强在业务了解的培训，对技术人员要加强对市场理解、沟通能力等方面的培训。有了培训规划，保证了对人才的培养具有前瞻性和预见性，能及时准确地满足设计院在转型过程中各部门对不同人才的需求。
　　2、对培训的岗位进行分层分类，保证培训的针对性。
　　考虑到在不同的岗位和层级上，即使对同样的能力有培训需求，侧重点也是不同的，例如对市场开发人员和设计人员都要培训沟通能力，但是对前者的沟通能力主要侧重在对客户的交流，对后者则侧重在内部沟通。华恒智信的专家老师建议对培训的岗位进行分层分类，明确培训的重点，保证培训效果的最大化。培训前针对不同部门、不同层级、不同岗位的特点进行调研，并使用能力测评工具帮助该岗位员工了解现状和不足，明确员工所具备的能力和要求能力之间的差距，从而明确对每层每类的员工的培训的重点。
　　3、建立培训效果评估机制，利用配套体系促进培训效果的转化。
　　事实上，培训评估是培训体系中很重要的一个环节，包括对培训本身的评价，如对培训项目、培训师、培训内容、培训教材、培训过程的评估等，以及对培训效果的评价，如行为改变度、投资回报率等，并将考核评估结果告知相关人员。通过这个环节，知道培训的效用，明确下次的改进方向。除此之外，对员工的培训要与用人机制、绩效管理、激励机制等相结合，形成公开、公平、公正的机制。如在培训中的考勤制度要和日常考勤一样算作出勤率，通过培训且成绩合格的员工应该有更多的晋升机会，或承担更重要的责任等。对网络课程的培训可进行考核，建议在人员进行转正、升职、调岗等之前进行对培训内容的考核，包括对网络课程内容的抽查等。
　　【华恒智信思考与总结】
　　企业的竞争归根到底是人才的竞争，而培训正是使员工具备与实现企业目标相适应的自身素质和相适应的业务能力，从而成为企业的人才的有效途径。对企业发展和对员工职业化都有重要的提升作用，但是很多企业却发现在培训中投入了大量人力物力，收效始终平平，较常见的现象包括不知道培训什么，不清楚怎么培训，培训时没人参加，培训后不知道效果如何。华恒智信认为这些问题主要出在两方面，一是培训管理体系的建设漏洞百出，往往缺失某个环节或者执行不到位，另一个就是缺少系统性，培训以高层的意志为准，想到什么培训什么，需要什么培训什么，缺乏与企业战略的结合。在本次项目中，华恒智信的老师针对实际中遇到的问题，结合专业知识和实践经验，制定了一系列相互支撑的规范制度，完善了培训体系，获得了设计院领导和执行者的一致认可，为接下来的合作奠定了良好的基础。