一群人的成功，才是管理者最大的财富

　　作者程凡
　　来源笔记侠ID：Notesman
　　今天我们谈一谈“管理者的角色认知”。
　　对于初创公司，带队骨干面临的现实挑战往往是，既要干业务，又要建团队，还要承担各自单元的管理责任；
　　亦或专业（技术）岗位出身，作为业务精专的老兵，因业务快速发展需要，被组织任命为“新晋管理者”，以期以点带面。
　　无论哪种场景，专业人员一旦被贴上“管理者”标签，初期大多会有一种角色转型压力，以及“我要学习管理知识，提升管理能力”的成长诉求。
　　关于管理者的角色认知，我先抛出三个问题，各位不妨先自问自答：
　　第一，你是谁组织为什么需要管理者？（Why）
　　第二，你从哪来管理者工作有何特点？（How）
　　第三，你到哪去你想做一名管理者吗？（What）
　　管理之理念篇
　　1。商业与管理
　　很多初为管理者的人，对管理的本能理解是：我去管理别人，把事情做正确。
　　这个角度貌似没有太大问题，不排除天赋秉异的领导人“因为相信，所以看见”，凭一己之力谋定“正确的事”，然后通过管理来激发团队“把事情做正确”。
　　但我观察到更多的情况可能是，持有“管理别人”的认知，容易把管理者和团队对立看待，不自觉的认为自己作为领导人，自当慧眼如炬，内心的管理假设是如果“事情没做正确”，想必是团队执行力还不够，高瞻远瞩的管理思想未能贯彻落实，归因于他人。
　　进而生成“我跑的太快，团队跟不上”的根因判断，最后落脚点就变成了团队上下复盘“如何提高执行力”，最终强化了角色对立的循环。
　　所以我希望大家进一步思考，在一个商业机构中，什么才是管理的目的，什么是管理者的责任，及合适的方式，从源头上理解管理的有效性和真正的价值。
　　结合商业视角看管理，中西方各有一位代表人物的观点，杰克韦尔奇说“商业的本质是一项团队运动”，首先强调“团队”两字；同时，既然是运动，目的就是要去赢。
　　短短一句话引出了组织管理和商业竞争性的本质。
　　从这个角度看，真正能够实现商业成功，本质是因为我们有通过管理团队来实现组织高绩效的能力，在组织层面有所贡献，这才是管理价值的源头。
　　另一位是任正非，任正非在总裁办内部讲话中谈管理：“商业成功永远是我们生命全流程应研究的问题，管理要权衡的基本问题是现在和未来、短期和长期。”企业管理的核心，就是要为商业成功服务，言简意赅。
　　相比企业大家的表达，在很多组织里，尤其是创业型组织，我们也会听到很多创始人经常会讲，先经营后管理，先生存再发展。
　　因为经营做不好，管理反而是内卷，越精细化越卷。
　　还有一种说法，主职干部应该做开拓、做经营；副职干部应该做管理、做守城，两个角色对比之下，把管理归类为攻守关系中的防守功能。
　　对于这些辩证思考的观点，都有其好的应用阶段和适配场景，但不建议简单的为管理理念贴单一标签，甚至以方法论的形式在初创企业中输出，更有效的做法是，管理者要能持续聚焦在商业成功上，做到“一体两面”：
　　第一个面，避免对立和刻意偏废。我们不要简单的把它分成先与后，轻与重，或是攻与守的矛盾关系。
　　对于初创期企业或初创期部门，既要做经营活动，也要做配称的管理活动。
　　比如，我们做一个业务，是不是可以既做财务层面的业务（财务指标上的增长），同时在建立业务的过程中，也有目的、分阶段的沉淀组织知识，逐步建立业务系统。
　　第二个面，是动态思考，从专家、业务人员转变为管理者的过程中，要用发展的动态眼光来看管理，因为在企业不同的发展阶段，所需要的管理方式和套路是不同的。
　　我们无论做什么管理工作，最终的导向都要问自己：有没有提高公司的生产效率、生产力。
　　2。商业的核心是钱，管理的核心是人
　　肖知兴在《用热爱战胜恐惧》这本书中讲到一个观点，“商业的核心是钱，管理的核心是人”。
　　他认为，企业的底层逻辑或者说企业的存在理由有两个要点：
　　第一，企业要通过人力资源的方式为客户创造价值；
　　第二，实现了客户价值之后，对组织进行价值分享。
　　从这个框架中，我们可以思考一下：我们是否认为业务是利润中心，中后台是所谓的成本中心。
　　如果换到客户价值创造的外部视角，实际上所有的企业单元、活动、以及参与到运营管理中所有的资源，都是企业内部成本。
　　也就是说，企业内部一切活动皆是成本，一切价值都在企业外部。
　　基于此，可一窥业务思维和管理思维的逻辑区别，要系统思考团队在价值创造和价值分配中，由不同的人构成的复杂生产关系下，有没有堵点，是不是闭环，如此才有机会释放整体的生产力。
　　除此之外，亨利明茨伯格曾说过几个观点，相信能帮助很多新晋管理者缓解焦虑，也曾让我受益匪浅：
　　在企业实际管理过程中，管理者很少能花时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标和计划。
　　显而易见的事实是，他们用于考虑一个问题的平均时间仅9分钟，管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，因为他会不断被其他人打断，总会需要他去处理其他事务。
　　那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。
　　明茨伯格主张，我们不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的综合体。
　　总而言之，在每个企业中，管理者是赋予企业生命、注入活力的要素，如果没有管理者领导，‘生产资源’始终只是资源，永远不会转化为产品。
　　管理之概念篇
　　1。管理的定义
　　管理的重点有2个：
　　第一，高效性。
　　当我们组织起人力资源后，不断提升组织效率，不断提升大家的协同能力，产生更大的价值。
　　第二，有效性。
　　内部的活动一切皆是成本，只有对外部（社会、商业上下游的价值链、客户）产生有效的价值贡献，你才能得到价值回报。
　　为什么售前团队和售后团队很容易出冲突？
　　根本原因在于大家对目标的认知不一致，一个更注重外部，一个更注重内部。
　　2。管理的工具
　　MBO管理
　　德鲁克在《管理的实践》一书中提出了MBO管理，也就是目标管理。德鲁克认为，所有企业的使命和任务必须转化为目标。
　　HOM高产出管理
　　HOM高产出管理理论是格鲁夫在英特尔战略转型期提出来的，英特尔拥有非常多的顶尖工程师，他给工程师们发了一个公开信，信中说到：
　　你知道什么并不重要，你在专业领域有多大的见识也不重要，重要的是你能转化出什么，你能产出什么。
　　这个说法十分值得科技创业者，或技术出身的人员去思考，如何在组织中转化专业能力为商业竞争力，如何把自己融入到组织中，实现客户价值创造。
　　同时，他也是第一次设计出OKR的原型并加以实践：
　　第一，组织要聚焦。第二，全体公开透明，所有人能一致的对齐总目标，减少内耗。
　　KPI与OKR
　　OKR（目标与关键成果）是约翰杜尔在谷歌成立不到一年的时候，带领了几位联合创始人实践的管理工具，并应用至今，OKR理念也是基于原来的目标管理发展而来。
　　国内有很多KPI和OKR之争的声音，我有几个理解：
　　第一，KPI和OKR这两个工具，没有先进和落后之分。
　　一个团队、公司是否实施KPI，或是否选择OKR，并不反映管理水平的高低，也不反映管理理念的先进或落后。
　　第二，不在剑，在于执剑人。
　　O是个目标，KR就是关键成果，它类似KPI体系下的关键指标，如何选择支撑挑战目标的KR，如何定义KPI中的关键指标，这种定义能力才存在好坏之分，所以两者不是传统意义上的好坏，而是是否实现商业目标，是否解决了价值创造的问题。
　　第三，茶壶里煮饺子，倒不出来就不算饺子。
　　任正非说，华为有大量的科学家和专家，但如果你像茶壶里的饺子，倒不出来，既不能打粮食，也不能改善土地肥力，就不算高绩效。
　　管理者的角色转型
　　我们要在认知的原点问题去思考，为什么自己要成为一个管理者？它有什么价值、怎么做好这个角色？
　　1。认识你自己
　　肖知兴在《用热爱战胜恐惧》一书的开篇作序中提到，古希腊哲学家留下的第一句话‘认识你自己’，成为阿波罗神谕，刻在太阳神神庙的门楣上。
　　作为一个管理者，尤其是新晋的管理者，在角色转变的过程中，首先要回到自己身上：无论过去自己是什么角色，角色转型之后，要有平常心、谦卑心、敬畏心。
　　在认知力、认知思维上，每个人都会有自己的局限性，都会有自己的思维盲区。
　　如果你对这一点没有认知的勇气，之后在做管理的过程中，可能会犯一些想不到的问题，甚至付出代价。
　　右边这张图是邓宁克鲁格效应，美团联合创始人王慧文曾对此讲过两个观点：
　　第一，大部分人都集中在第一个波峰，也就是愚昧之巅，很多人由于过去的成功经验，认为自己的能力、认知圈，甚至在某些领域是无所不能的。
　　第二，在中国文化中，很少有人主动指出他人的不足，因为没有帮助你进步的责任，更多是吃力不讨好，这就造成了很多人处在愚昧之巅而不自知。
　　但管理者恰恰相反，不但有帮助每位成员的责任和义务，更要发自内心的去帮助他人发现自己，认知自己，或帮他识别他自己可能遇到的问题和瓶颈，给他资源、空间、机会。
　　2。三个转变
　　从专家或业务大将转变为管理者时，要有三个转变：工作观念；工作技能；时间分配。
　　工作观念的转变
　　过去做业务大将，可能只管自己的一亩三分地，做自己的事情，经常还为自己所从事的业务争取资源。但当你做管理者之后，角色会发生彻底改变，需要注意以下4点：
　　a。延时满足
　　很多管理者都有一个共同的痛点：与其教新员工，还不如我自己干。
　　为什么？
　　一方面，因为绩效的压力，觉得时间耽误不起；另一方面，自己是从专业岗转变为管理者的，认为自己的技能、认知远远大于团队后备人员。
　　但从管理的角度来说，你要给团队成长空间、成长机会，学会延时满足，给团队一个发展通道。
　　b。做一个幕后英雄
　　过去，我们的很多精力都放在“我要成为大将，成为明星员工”。但成为管理者之后，你所处的团队，应该围绕共同目标一块做事，你要成就他人。
　　c。从失败中学习
　　过去，我们更多是作为一个个体来开展工作，经常把问题归因于外部（领导不给资源、团队协同不够、客户事多）。
　　但成为管理者之后，你要敢于做决策、担责任，向内归因去找到失败的问题。
　　d。接受争议
　　作为员工，肯定是希望跟同事友好相处，朋友多多的、敌人少少的。
　　但成为管理者后，你的主要目标就变成“实现高绩效的产出”，为了实现这个目标，可能要去做些管理变革、产品创新，甚至是做些人事上的调整。
　　在这个过程中，难免会有争议，管理者就需要站在全局的角度，接受争议，敢于突破。
　　工作技能转变
　　a。项目管理
　　华为的人力资源有句话：项目管理是练兵场、项目管理是点将台。
　　一些成熟的组织，在项目管理上是成体系，有打法，有项目的文化、土壤、机制，相对来说考验的是不同角色的专业能力。
　　但有些组织在初期，从研发体系到项目体系，还处于混沌或磨合的状态，管理者所承担的很多职能，实际上是要通过项目管理的能力释放，同时所面临的压力，是非常巨大的。
　　以富士康的PM为例。
　　第一，不管你之前是做研发还是做生产销售，当你转型到PM（富士康的PM偏管理者），你就是项目的全局负责人。
　　这意味着外部客户（比如苹果），会将你个人等同于富士康工厂，视你是唯一接口人和案子最高负责人。
　　同理，在富士康内部，你给工厂传达的所有工作指令，都代表着客户的需求，是项目运转的第一驱动力。
　　第二，PM办公位上班时间不坐人的。
　　很多公司的管理者都有大桌子，甚至有独立办公室，但富士康的PM，从打卡进入工厂那刻起，基本上全天到下班之前，都是在项目组各成员的办公桌上交流讨论。
　　一天的工作结束之后，PM会面向客户进行每天的工作进度沟通，第一，同步项目总体进展，确保客户的预期和项目执行满意度；
　　第二，在关键问题上，代表公司要跟客户提早交流，获得变更确认或新方案授权，管理者时时站在全局角度，统筹项目和资源，真正项目的风险管理不是消灭风险，而是风险尽在掌控中。
　　b。系统思考
　　IBM曾对华为说：“你没有时间把事情一次做对，却有时间把事情做错很多次。”
　　我们不要总是做“救火队长，管理者是日常工作中的最后一道防线，难免会陷于“救火”，所以，要有几个处事原则：
　　第一，大处着眼、小处着手。
　　从系统角度思考，现在产生的问题，看到的这个“果”，它的“因”是我们以为的“因”吗？有没有更深层次的原因？管理者要跳出具体的业务之外思考。
　　第二，要有管理勇气，不管是对人、对事，还是面向未来找解决方案。
　　第三，要从可持续发展的角度来看机会，而不仅仅是关注变革的困难。
　　时间分配转变
　　领导为什么总感觉自己没时间，下属却没事做？
　　你注意两点：
　　a。不做员工可以做到的事情
　　作为管理者，员工有能力的，要坚定不移地交给员工去做；员工能力暂时不足的，“踮脚跳一跳”能完成的，要多鼓励员工去做。
　　你可以在远处默默观察，在关键时候给大家兜底，但在下放的过程，要勇于授权。
　　b。要忍住，让员工思考
　　很多项目管理专家出身的管理者，碰到问题就喜欢直接给答案，因为第一目标是解决问题，但管理者还有个更高层面的要求，要让员工不断建立发现问题，识别原因，最后提出解决方案的能力。
　　隆基股份对干部上岗有管理培训，分享给大家3个小建议：
　　不要马上回应，先让员工自己分析问题；
　　用不断提问代替直接告知解决问题的办法；
　　让员工做出解决问题的承诺。
　　观念、技能、时间，这三点的转变，不是一蹴而就的，需要我们持续且有意识的转变。
　　3L模型
　　1。领导自我
　　价值理念
　　管理者的角色认知，首先是认知自己，领导自我。
　　在你成为管理者之前，成功的全部就是自我成长，在你成为管理者之后，成功的全部就是帮助他人成长。
　　作为管理者，要时刻记住这3句话：
　　公司赋予了我们职务和权力，就是管理者吗？
　　管理者最终的目标到底是什么？
　　管理者最终产生的价值到底是什么？
　　如果自己在反思过程中，还是把光环加在自己身上，那可能你还在自己的专业角色中，还没有真正成为管理者。
　　真正有效的管理是放下这些，打开自己，通过自己丰富的经验，帮助团队取得一加一大于二的效果。
　　时间管理
　　时间管理有两个很像的观点：
　　第一个观点，时间不能被管理，时间是客观的物理存在，真正能管理的是自己的注意力，要事优先就是这个逻辑，不是真正的管理时间。
　　第二个观点，时间管理不以计划为起点，而是认清楚自己的时间用在什么地方。
　　简单来说，时间管理不是做计划，而是关注管理者自身精力的投放。
　　2。领导团队
　　权力观念
　　大家可能会本能的认为，我作为一个管理者，公司给了我责、权、利的相应任命，我就成为了领导，具备了领导力。
　　实际上，领导和领导力还是有区别的。
　　领导力是当你离开岗位，离开职务，甚至离开公司，另起炉灶的时候，有多少人相信你能成就他们，相信追随你是在追随一个更好的未来。
　　对待团队
　　美国的调研机构盖勒普对员工敬业度做了一个调查分析，发现：员工敬业度影响因素，70取决于上级对员工的尊重、信任、培养、激发。
　　所以，管理者需要做到两点：
　　第一，管理者要给员工提供成长的机会和空间。
　　第二，管理者要有专业能力、领导力、驱动力，让团队相信我们做的这件事是有价值、有未来的。
　　关注员工
　　过去作为专家的时候，我们经常会看自己的短板，哪块钻研的不够深，把自己作为一个钉子型人才，把一个点做的足够好，不断在这个维度调整自己。
　　但作为管理者，要见人所长，用人所长，不断提高自己的识人用人能力。
　　你要用成长型思维来看每个人，每个人都需要成长。
　　并且，在组织内部不断激发他的潜力，变得更加优秀。
　　激励员工
　　作为管理者，内心永远要提醒自己：我现在做的事情是不是在成就整个团队，在成就他人。
　　行事风格
　　你是只会发送指令的管理者，还是可以随着环境变化而调整管理方式的管理者？
　　一个最简单的道理，是让你自己变更容易，还是让员工变更容易。
　　人才盘点
　　我们总是容易警惕野狗，却轻视了躲在墙角的小白兔的破坏力。
　　团队文化
　　我们总说，公司文化，某种角度就是老板文化，同理，管理者也是团队的天花板。要做好团队的文化管理：
　　首先，要与公司的文化价值观高度一致和协同；其次，很多业务专业上有分工，可能团队有些亚文化，管理者可能是这个亚文化的奠基者。
　　团队学习
　　要用最优秀的人培养更优秀的人。
　　管理者除了要带领团队干出成绩，还要帮团队改善土地肥力，这样才有明天和未来，否则当所有人都把精力放在当下怎么活，中期怎么续命，那么在未来长期的发展上，可能就没有人操心了。
　　一米五九现象
　　招人时，如果他的专业技能都不能大于管理者的专业能力，那是不是选对了人？有没有想清楚这个业务的方向？有没有想清楚这个岗位的画像？
　　杰克韦尔奇曾说过一句话，在一个候选人的房屋中，如果他不再是这个屋子最聪明的人，这个候选人就选对了。
　　3。领导业务
　　很多理念、概念、方法论和体悟，如果要富有成效，一定要回到实践中去。
　　想，都是问题；做，才有答案。
　　德鲁克说：管理是一门应用科学，卓有成效的管理者是要训练的，卓有成效的能力是可以习得的。
　　所以，对于面临转型管理者的伙伴来说，用管理勇气当指南针，大胆决策、敢担责、有输赢，不断训练自己去做，才能探索出符合企业当下状态的答案。
　　如何面对失败和危机？
　　1。如何面对失败？
　　创业维艰，创新亦然。
　　一个初创公司的新晋管理者，或者带领团队做一个新业务的开拓者，高挑战和高不确定性是常态，多多少少会面临不同程度的挫折甚至失败感，面对这个过程，我有几点理念分享给大家：
　　第一，作为业务牵头人或管理者，自己要有强大的心力，要激励项目具体负责人、团队成员敢于探索，通过点燃自己去点燃组织创新的勇气。
　　想赢，就要包容失败，不做无谓的担忧。
　　第二，向上管理。
　　这不是办公室政治，而是一个专业能力，初创期资源宝贵，甚至捉襟见肘，管理者在带兵打仗，横刀竖马的时候，要能对公司的决策层，对资源配给的关键干系人进行目标和理念同步，争取获取第五级承诺。
　　第三，务必留住优秀的人才，不能因为项目的失败，就归因于外、归因于人。
　　首先，管理者要有担当，勇于扛责，这是重拾人心，越挫越勇的底层逻辑，可能团队的压力巨大，挫折感很强，此时管理者一定要坚守“使命必达”的信心，引领团队，重新出发。
　　其次，还是要基于数据进行客观的归因分析。
　　提倡大家进行双环学习，一是知识层面、认知层面的学习；二是要重新检查我们的行为、策略、机制，以及流程和组织架构。
　　2。如何面对危机？
　　如果业务在发展过程中，遇到了重大问题甚至黑天鹅事件，在此分享一种指导原则：更合适的解决办法，是更多的看到不可避免的部分。
　　简单来说，有5个假设：
　　假设现在看到的问题比表现出来的更糟糕；
　　假设不存在秘密，最终人们会知道一切真相；
　　假设危机会被竞争者以“敌对态度”描述出来；
　　假设危机处理过程中，有关的人和事会产生变化；
　　假设组织从危机中挺过来，组织会因为考验而变得更强大。
　　好的原则能帮助我们遇事不慌，冷静和理智应对，避免被“危机滚雪球”。
　　我最后想用“英雄之旅”的一句话来结束我今天《管理者的角色认知》的分享：
　　每次“旧角色”的结束，都是让你焕发生机的“新邀请”。
　　文章为被转载公众号作者本人观点，不代表馒头商学立场。
　　End
　　大量研究和实践表明：70以上的新任经理人，上任6个月后仍难以胜任管理岗位。
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