家族企业如何培养接班人

　　中国现有民营企业约500万家，其中家族企业占比约70，明确表示愿意接班的二代仅占调查样本的40，“临时抱佛脚”“无从下手”
　　根据麦肯锡的研究，中国现有民营企业约500万家，其中家族企业占比约70。历经改革开放30多年的发展，大部分家族企业的第一代掌门人年龄在5575岁之间，正面临集体退休。2015年发布的《中国家族企业传承报告》数据显示，明确表示愿意接班的二代仅占调查样本的40，而有15的二代明确表示不愿意接班，另有45的二代对于接班的态度尚不明确。
　　以往，董事会只有在迫不得已时才会找外部人士接班。但新研究数据显示，相比内部培养的CEO继任者，越来越多的企业开始选择直接从外部购买新老板。数据显示，2012年至2015年间，董事会的接班人计划中有22选择了外部人士，比2004年至2007年之间的14有所上升。换个角度看，2012至2015年间空降的外部人士当中有74是因接班人计划而加入公司，比2004至2007年间的43高出许多。董事会希望领导者能够应对强大的颠覆力量，比如新技术和激进的商业模式。
　　一、中国民营企业在领导梯队建设方面存在四类问题
　　第一类：是“临时抱佛脚”
　　平时重视不够，投入不足，一旦机遇来临，各级领导人才无论是人数还是能力都捉襟见肘，只好求助“猎头公司”，但“空降兵”毕竟有限，企业常常错失成长的良机；
　　第二类：是“无从下手”领导虽然重视，但人才培养观念落后、缺乏系统、方法欠佳、收效甚微，大多数企业没有建立起领导人才“胜任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养了；
　　第三类：是“拔苗助长”
　　这类现象在高成长企业比比皆是，常常“士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用”，导致人岗错配、管理问题层出不穷，战略执行难以到位；
　　第四类：是“重事轻人”
　　企业过于重视领导人才的业务能力，忽略了他们带队伍的能力，忘记了“领导力就是通过他人去完成任务的学问”。即使担任领导职务，仍然是“业务员思维”，只贡献业绩，不贡献人才。
　　二、欧美企业关于继承人的规则
　　近二十年来，商业环境相对成熟，欧美很多家族企业开始不强调家族成员在企业中的日常管理权，很多家族企业都是由职业经理人进行管理，甚至一些企业在几代之后，家族继承人已经远离企业管理，成为了纯食利阶层。
　　宜家公司是瑞典知名企业，IKEA这4个字母是公司创始人英瓦尔坎普德及他少年生活的地方ElmtarydAgunnaryd的首字母。目前宜家在32个国家拥有202家分店，坎普德坐拥280亿美元。坎普拉德今年80岁，第二任妻子给他生下了3个儿子，如今公司的大权已经移交给了他们。
　　坎普拉德将公司资产拆成三份，限制儿子们改变公司运作，任何子女都无法动摇公司的根基。大儿子出任宜家荷兰分公司主席一职，这是宜家集团的核心权力所在；次子掌管整个集团的产品生产；小儿子马修斯留在集团总部，宜家聘请了专业经理人安德斯代尔维格（AndersDahlvig）担任CEO，负责日常运作。
　　三、日本百年老店领先中国的秘诀
　　日本企业：兼顾任人唯贤和任人唯亲。日本家族成员的联系比华人家族脆弱，责任和义务并不强，家庭成员并不一定要由有血缘关系的人担当。“宁愿把继承权传给外人，也不传给能力低的亲生儿子”。日本，为防止嫡系子孙不孝导致家业衰败，很多家族企业都收德才兼备的养子以继承家业。丰田汽车第一任社长、松下电器创始人松下幸之助传位的对象都是养子。
　　日本因为注重家业的传续，而不是单纯看重血缘的延续，对宗族纯正问题没有顽强的坚持，而是更加注重选贤选能。从而使整个家业保持完整，集中了竞争力，所以日本的百年老店远多过中国。2016年胡润在上海发布了《全球最古老家族企业榜》，全球100家家族企业上榜。
　　第一名是日本大阪寺庙建筑企业金刚组，它成立于公元578年，已传到第40代，有1400多年历史。第二名是日本小松市粟津温泉酒店，它成立于公元718年，传到第46代，已有1288年的历史。第三名是法国的ChateaudeGoulaine，成立于公元1000年，经营葡萄园、博物馆、蝴蝶收藏。
　　这个榜单中，有10家日本企业和66家欧洲企业，没有一家中国企业，主要是因为中国的商业环境在近代很不稳定。值得注意的是，入榜的多属于中小型企业。
　　四、家族企业子承父业的规则：看能力重制度会用人修人品
　　据家族企业协会分析，只有30的家族企业能传承至第二代，12的企业能延续到第三代，仅有3的公司能发展到四代或四代以上。即便能传承四代以上，这些企业的价值观也多半在最高领导者更替的过程中被严重稀释。
　　家族企业CEO制度化选拔。它们通常的做法是，由家族中一名重要成员凭直觉选出接班人，然后经由监督管理委员会正式任命，随后将接班人介绍给公司的其他人知晓。在考虑CEO接班人选时，多数公司都有一个清晰的层级顺序：先家族成员，后内部人才，第三步才会从其他公司的高管中寻找。
　　之前听财经媒体人吴晓波说过这样一个观点：中国一半以上家族企业后继乏人反倒是一个好消息。接班是一个旧问题，它应该只是成长与创新之下的一个子课题。
　　子能否承父业，主要看四条：
　　1。看能力
　　一般来说，主流企业接班人的培养路线总是让“富二代”去国外读一个和企业相关专业如金融、管理等，然后回国再被安排读商学院借以接通地气，然后，从基层做起逐渐被提升到权力层完成必要过渡。这种被动安排诚然是增长了见识，但一个最大的问题还是缺少“独立”性，尤其是缺少自己对商业活动的感悟和思考。倒不如学学李嘉诚，让子女们自立门户，然后再酌情选定接班人也好，还有个好处就是可以避免权力争夺影响家族关系。
　　2。重制度
　　就娃哈哈来说，只有宗庆后能在企业内部一言九鼎，但接班后，你就不能苛求一个30岁左右的女孩宗馥莉拥有和父亲同样的商业头脑和决断。但对于宗馥莉来说，明显不适合另起炉灶。宗庆后作为第一代创业者，若想为女儿接班扫清道路，应尽早向马云学习，启动“去宗庆后化”的时代。
　　3。会用人
　　从管理角度看，每个继任者上台都需要构建自己的一套官僚体系来实施自己政见。聪明的接班人不但会积极吸纳新的员工进入企业，更会倚重这些老员工，对于那些濒临退休的人也会给他们找到继续为公司服务的出口。一个个员工愿意跟随你，看的不仅是现在你如何对待他们，也会参考你如何对待昔日的老员工。
　　4。修人品
　　一个高明的领导者最终收放自如的不是权力，而是影响力，而这种影响力的获取则直接受制于权力者的“人品”对组织成员的示范和感召。
　　五、公司高管选择空降还是企业内部选拔？
　　商业大师吉姆柯林斯研究了《财富》500强30年间（1965～1995年）上榜的1435家企业，从中遴选出28家企业进行对比研究，其中11家企业跨越了从优秀到卓越的天堑。研究发现：这11家卓越公司中有10家的CEO是从内部提拔的。国际权威研究表明，人才的培养70来自“岗位锻炼”，20来自“人际学习”，10来自“课堂培训”。
　　马云曾公开表示不喜欢职业经理人，因为职业经理人通常只注重短期绩效。在马云看来，职业经理人和政客没太大区别，KPI、承诺，什么都答应，但是他根本不解决未来的问题。人们习惯思考昨天的问题应该怎么解决，但其实更重要的是今天必须做什么事才能让明天的问题更少，就是要道法自然，甚至马云将”永远不允许外面的人做公司的CEO”加到了公司的基本法，这个人如果没有在公司里工作5年以上，公司基本法规定没有资格担任CEO。
　　一个国家的总统必须是在那个国家出生或者生活了几十年的；要是你不爱这个国家，你只是个问题解决者，公司的领袖需要热爱这个公司、理解这个公司、愿意承担这个公司责任的人。
　　阿里巴巴对于接班人的培养会历经三年特训，如果你是前线将军，打得正热乎的时候让他回来做后台，在后台干三年。在他最风光的时候再次打入冷宫，然后在冷宫的时候突然告诉他，可以去那儿干了所以经历过马云特训后的接班人会比较皮实。胸怀是冤枉撑大的，实力就是皮实。
　　六、轮岗培训模式
　　尽早发现有领导潜质的人才，把他们放到能够历练的岗位上快速成长是领导力培养的基本原则。这种新的培养模式称之为“轮岗培养模式”。“轮岗培养模式”指的是通过岗位轮换，帮助有领导潜质的人才“从干中学”和快速成长，通过岗位锻炼、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力。
　　轮岗培养模式的核心理念是同心圆学习模式。我们可以把有领导潜质的人才的职业发展看成是一系列同心圆：圆心代表该领导人才的禀赋及才能，同心圆代表工作岗位，从内到外的一系列同心圆代表入职后的第一个岗位到之后广度及难度不断递增的多个工作岗位。如果领导人才能战胜挑战，在现有岗位上脱颖而出，说明他已经做好准备，迎接下一个广度及难度更大的工作挑战。这种思想称为同心圆学习模式，这是轮岗模式培养领导人才的核心理念。
　　当接班人刚走上领导岗位时，必须能够挑选合适的下属，并将他们组成强有力的工作团队。
　　当接班人调任下一个领导岗位时，必须有能力影响非下属的其他人，比如其他部门的同事以及公司的供应商等。
　　当处于同心圆的最外层，此时的接班人开始承担全球性的领导职责，需要组建跨文化的工作团队。比如怎样识人用人、怎样管理团队。因此在他面对来自不同地区、不同文化的同事时，在需要运作复杂团队时，他早已成竹在胸，绝不会手足无措。