科力普官网（供应商比较实用的几个网站）

　　36氪近日获悉，阳光印网2021年内已完成D轮融资，融资金额为5亿，近日公司宣布品牌升级成爱阳光。
　　爱阳光成立于2011年，为企业提供多品类的定制品数字化采购服务。从客户端开始，爱阳光将客户定制化的采购需求和流程通过免费SaaS进行采购全流程管理，再通过爱阳光数据中台通过算法对订单进行集中或分拆，通过算法分配至工厂进行生产，并通过统筹第三方物流完成交付。爱阳光覆盖的品类包括包装、印刷、礼品、工服定制、餐饮耗材、门头、数字营销、AI设计、高端道具等等，基本覆盖企业非核心采购品类的90以上。
　　01边角需求的大生意
　　第一次接触非核心物料的这个行业时，很多人都会为其中潜藏的商机感到意外。
　　印刷品、包装包材、餐饮耗材、促销耗品、办公耗材、工业粘胶、螺丝钉这些边边角角的低值易耗品，凭借需求广谱、高频消耗，撑起来数万亿元的大蛋糕。但是由于单品价值实在太低，物流成本限制生产厂家的半径服务范围。工厂生意不够，自然也撑不起厂家发展多SKU，只做好某个标准品类来安分糊口。生产者跑不出大玩家。
　　生产者往往只能满足单一需求和小规模需求，就得靠下游自己整合供应链。
　　持续的供应链机会就来自于客户自己整合不经济多SKU或成规模的供应链维护成本实在太高。食材供应链的不经济，在于标准化低、单SKU集采规模要求高、履约成本压低难等等，想整合但是好烧钱；而非核心物料的不经济在于不值当，因为不具备核心物料供应商带来的战略意义和经营价值。客户找不到满意的非核心物料供应商，宁愿需求降级也懒得自己整。
　　20112015年间猎手纷纷涌入非核心物料赛道，通过互联网整合并链接供应端与需求端，跟食材供应链等行业一起掀起了产业互联网1。0。
　　在这个行业中，其中一类玩家做标品生意，通过广阔的标品品类、覆盖地域广泛的供应商库及现货、高效的物流仓储体系，构建一站式购齐的B2B交易平台，比如西域、震坤行、晨光科力普等；另一类玩家做定制化的生意，为了提高业务效率和标准化程度，玩家一般选择垂直深耕个别品类及若干行业。部分玩家通常会更进一步，在供应商界面及客户界面提供模拟个别ERP采购、排产功能的交互界面，但是核心仍然是货。
　　还有一类玩家主打工具，SaaS玩家着眼于为客户提供量身的数字化采购管理系统，在客户原有供应商的基础上，另外对接第三方电商商城、为客户补充寻源服务，核心是流程管理，比如甄云、商越等玩家。
　　爱阳光处在三类玩家的交集。非标定制、SaaS供应链、品类广泛，三个维度交集起来，难度很大。这需要非常了解加工制造业的生产流程，并有强的采购系统服务能力。解决客户需求品类的无边界和带来供应链的无边界，只有靠数字化和AI。爱阳光创始人张红梅说。
　　02数字化供应链管理
　　2019年，咨询公司Gartner将其创立的ERP概念更新为EBC概念（EnterpriseBusinessCapability）企业管理的概念，从最开始去计划人才、资金、信息等资源，进化到从企业商业能力的视角，其中包括链接客户体验、链接产业伙伴和产业集群。
　　所谓的组织力，已经不再局限于企业内部。基于组织力进化需求，数字化采购在组织规模较大的客户中率先落地了。有多城市、多品类的定制化采购需求、且有数字化基础的客户，都体现出了较强的支付意愿。SaaS是为采购交易服务的重要工具，客户但是很难会为采购软件单独付费。
　　爱阳光通过SaaSAI数字供应链交付的方式服务头部客户。头部企业客户的采购都有较强的规划性和成熟度，主要诉求是在自身ERP系统的基础上直接部署定制品采购商城，支持多地采购，总部收口，更看重便捷性和合规性。
　　基于云原生架构的爱阳光易采SaaS系统，将以往的ERP作业流程，变成可视化的商城式采购方案；每一个采购任务同时将需求部门和采购人员纳入运作逻辑内，形成了高效协同。除了采购订单的执行外，SaaS还具有物流及云仓管理、寻源管理、供应商绩效、招采流程、采购及支出数据分析等功能，兼容补充至客户ERP的采购模块中。
　　头部客户拥有个性化的采购需求、采购场景、采购组织架构、业务流程，而且不同企业可以降本增效的环节也各不相同。爱阳光部署SaaS前的咨询团队，根据不同行业采购knowhow及企业内部流程设计部署逻辑，同时按照客户采购品类、客户地域在供应商库完成寻源，并根据爱阳光过往沉淀的行业采购数据，与客户的历史采购数和财务数据进行对比，锁定降低采购成本的品类，列入采购商城进行优化管理。
　　平衡定制化与标准化的方式，主要是基于大量案例将通用能力、结构和逻辑沉淀为标准化模块或者组件，并形成低代码平台。凭借云原生架构的容器化及微服务，灵活地通过大的模块进行基本系统架构的组装搭建，再用低代码进行个性化调整、再造，减少开发投入。
　　前端对采购流程及需求进行数字化管理后，便到后端AI数字化供应链建设。
　　03非标成为可能，高处理能力的AI数字化中台
　　广泛地覆盖品类和服务，意味着丰富的供应商库。爱阳光在全国范围内有超过2万家生产供应商，服务半径覆盖全国超过300个城市和1800个县镇。供应链可处理订单量级跨度极大从总金额10块钱的5个定制化小册子订单，到菜鸟体系双十一的亿级别定制化包材订单。
　　爱阳光每天接到的定制品订单数量超过10，000个。能满足定制化需求，依靠的是对非标产品的数字化解构，以及人工智能匹配算法不同的产品定制需求，拆产品参数；不同的订单规模，拆订单、合订单。这需要对不同品类的产品有深入的knowhow。创始人表示。
　　对于拥有一定复购率的定制品，爱阳光在每一类SPU上配置不同的产品参数SKU，比如印刷品和包材的不同尺寸、工艺、材质等等。在客户自主配置了不同参数并下单后，系统算法自动根据订单规模和配置SKU形成阶梯价。此外，爱阳光也将不同定制品复用极高的通用简单品形成一个SKU，提高配置效率。
　　对于复购频次低的定制化产品，爱阳光认为解构价值较低，主要通过数字化的标准流程去加快定制效率，比如快速分配设计团队、提高客户与供应商对方案的确认流程效率等。像门头店装这样子存在供应商裁量环节的品类，还需要加上现场裁量管理等流程，数码装修供应商需要加上安装实施以及爱阳光质量检测等标准流程。
　　产品解构完，还需要做供应商画像，否则算法的自动化匹配没有基础，画像包括供应商地理位置、品类、工艺、业务流程、产能、设备型号、自动化程度、人工水平等等。
　　客户下单、并根据客户图样或者设计服务团队完成产品订单设计后，AI算法将订单进行按照品类和数量进行拆解，并根据交货时间及供应商产能情况，自动匹配合格供应商。供应商可在爱阳光供应商SaaS系统看到推单信息，根据产能情况选择接单和自主排产；系统也根据供应商的接单情况动态调整推送。从爱阳光了解到，这样定制品的接单和排产效率会比市场高出50以上，部分订单全流程无人参与。
　　小额订单的实现，依靠的是订单拆解后，将全国范围内的同质化订单分发给同一家工厂，使得订单量达到厂家的开机条件；巨量订单的实现，依靠的是将大笔订单拆解至有同款设备的大量厂家同时排产，并通过爱阳光的色彩管理系统进行统一管理。
　　比如，某知名食品快消公司每个月的宣传物料订单涉及到4，000多个终端、覆盖200多个城市。每次都由近百家供应商就近离散式交付，根据不同终端需求同时包括直接物流交付及含安装服务交付，交付时间在57天内。
　　爱阳光对于大规模的定制化品类还拟开展智能制造的计划，开发了一套围绕业务逻辑的生产管理系统，试图将数字化系统进一步延伸至核心供应商整个生产流程，这不但加快效率，也将提升非标品的毛利率空间。但我们目前还需要进一步改善ProductMarketFit，还在与供应商磨合，抽离标准化模块。
　　多年沉淀的历史采购数据也进一步指导生产。爱阳光根据过往的历史数据预测全年不同时段、不同地区、不同品类的潜在下单需求，提前指导工厂的原材料采购、甚至排产，加快响应。大量的采购数据也向爱阳光传递上游的变化信息，爱阳光能很快知道上游产业带的变化及价格变动，提前进行供应链布局和调整。
　　客户的极高粘度也应证了SaaSAI数字供应链交付能力对企业的价值。据了解，爱阳光去年开始筹备阳光企采商城，将供应链能力和大客户的SaaS能力对接给商城，用阳光企采商城轻量级SaaS交付服务于数字化基础更弱的中小企业。
　　既然组织力不止在于内部的组织力，那在最理想化的组织状态下，供应链应当呈现什么状态？外部资源响应速度和准确度，不断接近于自己人在组织内部从事生产的程度。
　　04AI组织力
　　品类广泛、非标定制、组织高效。这样的组织力怎么来的？
　　接下来听到的事情让36氪相当惊讶，创始人说他们公司大部分管理工作runbyAI。
　　‘数字化组织决策’是爱阳光最具有特色的核心能力。创始人张红梅介绍道，通过清晰的数据系统替代人脑进行组织和业务决策。以及业务分析和经营分析。提高决策效率，让决策结果减少人为干预，准确无误。大幅度的提高人效降低成本，使整个组织在稳态中强有力的支撑了业务的扩张。
　　实际上是将经过各部门签字画押的每一条管理规则写到系统代码去，让系统直接管理。以销售人员的绩效和激励为例，经过业务部门、HR部门及财务部门共识，将多维度的绩效赏罚规则由系统执行，每月自动核算出销售人员的薪酬奖励；月度进度不错时，系统还会自动给销售人员推送小红花儿，通过一些有趣的小玩意儿保持组织文化和活力。对于绩效不达标的，系统出管理决策结果，该员工的升级、降级、加薪等全部在系统里直接有结果，不需要业务领导分析和讨论。
　　此外，与一般事业部独立核算盈亏不同，爱阳光让每个部门都能够被看独立核算出盈亏的独立核算单元。包括中后台部门在内，每个部门都有收入；通过内部部门间结算，来核算每个部门的收入及盈利情况，并考核盈利指标。同时，让前台销售和中台供应统一工作绩效、进而统一工作目标。
　　在联动销售与供应商之间，每一个类目后面都存在客供团队的角色。我们越来越多在一些响应快速的组织架构中看到类似的角色，比如元气森林将产品研发部门和销售部门一体化、完美日记的产品经理从研发到销售一脚踢、玩家将生产工程团队前置至客户端参与设计等要有人既懂客户的需求和语言，也懂供应商的能力和语言。
　　上面这些，统统都让系统自动生成管理决定。管理者要管理的是20的例外决策，80有决策逻辑的工作应该交给系统。创始人认为。
　　爱阳光品类这样广泛，当初是怎么思考业务边界的？在实践中发现客户有强烈的需求。但一开始拓品类很痛苦，开始的时候有人说我们什么都想做，那等于什么都做不好。但是这跟客户的多品类采购需求是矛盾的，B端客户和C端客户一样，他们希望在一个系统里能采购到所有他想要的产品，就像C端客户更喜欢天猫、京东的全品类电商，而不是垂类电商。我不断找管理规律，发觉每个非核心物料品类的寻源、供应商开发管理、产品拆分和流程标准化都是类似的、可复制的，只是需要海量的管理成本去做，也正是因为如此，才逼得自己整个组织高度数字化，因为人管不过来了。因为非要赢得这场战争，就要想自己到底有什么武器可以用。
　　在原有边际条件下的常识不允许，那再往下一层去看看有没有解决方法；没有，就再往下一层。用科研的精神在数字化采购的赛道中探索非标品产业链的持续优化。创始人说。
　　责任编辑：王与桐