rs是哪个国家（RS是什么意思）

　　在豌豆荚的应用分发业务被阿里巴巴全资收购之后不久，王俊煜就公布了新的创业方向。在本文中，王俊煜首次对外分享了创业6年来的管理得失，从管理的定义以及OKRs的应用等几个角度，以理论结合实践案例的方式，坦诚布公地分享了创业过程中的管理经验。
　　以下是王俊煜分享的部分整理。
　　讲得很容易，讲失，这个就麻烦了。
　　管理得失本身是写给自己看的。我现在也重新做了两家公司，一个是轻芒，还有一个是光涧实验室，这个总结是为了帮助我把管理这件事想清楚。
　　准备这个话题的前两天晚上，我在群里给大家发了一个问卷，认识了一下在座的各位都是什么样的同学。我发现多数都是在100人以上的公司，其中90左右的参会者都是有管理的职务，也就是CXO、VP总监或者是一线的经理。所以今天现场的社交圈子还是很难得的。对于目标管理的方法，其实有的公司已经在用；多于的公司在用KPI；还有大概的公司这两套管理体系都有没采用。
　　这一次会跟大家理性地分析我们怎么做内部管理，OKRs实行中可能会遇到哪些问题。
　　到底什么是管理？
　　公司往往对定义的讨论都比较形而上，但定义是一个很重要的事情。在很多威权国家，字典的编撰全是牢牢地把握在中央政府的手里的。因为定义会影响大家的判断。
　　管理是最简单的事情。
　　有人提出说管理是最简单的事情，他的理由是企业经营最重要的是进入正确的市场，抓住行业时机，战略领先，争取到关键资源，形成有效的行业洞察和客户洞察，这些呢都比管理重要太多了，也比管理难太多了。这句话我认为是非常对的，但这里对管理的定义不一样。如果大家把管理仅仅理解成选KPI还是选择OKRs和上五天班还是996，这些相比于整个公司的运营，确实是不太重要的事情。
　　我没有经受过严格的经理人培训，当我在思考上面的一些问题的时候，看到的最简洁的一个描述是AndrewGrove的HighOutputManagement里面的表述：
　　经理人的输出经理人管理组织的输出受经理人影响组织的输出
　　进入正确市场、抓住行业时机、战略领先、争取关键资源、形成有效的行业洞察和客户洞察，这些问题显然会决定一个创业公司的整个组织，可以影响或增加创业公司的输出，所以这些都是管理中非常重要的一部分。
　　经理的绩效和产能并不在于招了多少人，开了多少会。这些虽然重要，但这些都是过程。我们给管理下一个定义：管理最后的结果一定是在经理的治理下，这个组织以及它相关的组织产生了多少输出，整个公司绩效提高了多少。
　　创业中的管理思考
　　我们最早为什么会创业呢？
　　我的回答是，我想做这样的产品。我之前在Google是不可能做这样的一个产品的。正好那时候李开复在做创新工场，我们跟开复聊了一些想法，他很支持我们。我们最早就把公司当成一个产品团队来进行管理，我们的人也不多，就这么一桌。最开始的首要目标是把产品做出来，对战略的思考的比较少。
　　早期团队工作图
　　今天来看，我们当年用OKRs还有很多优化空间的。
　　我从公司的管理中得到的总结是：
　　管理还是为了解决业务问题，而战略目标又决定了人才策略，人才策略又反过来决定管理工具。任何管理方法和工具都不是万能的。OKRs只是其中很小的一部分因素。配套的管理制度、激励绩效制度的建设必不可少，所以目标管理并不是一个单点的事。管理中最重要的是沟通。我归结起来，团队当初在很多地方的沟通还是没有做到特别好。为什么要用OKRs？
　　经过这6年的时间，我对这个问题思考得更清楚了。OKRs其实只是目标管理的一种工具，所以这个问题背后有两个问题：
　　为什么要做目标管理？为什么要用OKRs来进行目标管理？
　　给大家复原一下我们最早时候的一些直觉性的想法。我常提到的一个概念叫做并行计算，公司里很多人大家的思维方式是不同的，也不能只靠一个人去思考。所以我需要调动大家的主动性，我们一起去想，解决过程中遇到的问题。
　　有信息才能有计算，没有信息的输入，没有去获得更多的信息，员工是没办法理解公司的决策，也没法理解个人决策是怎样影响公司决策的。
　　另一个原因是我希望提高沟通效率。
　　所以从沟通和高效两个方面，我们希望引入目标管理，而不是传统的KPI。
　　我有一张表格可以帮助大家做OKRsvs。KPI的选择。这个也是AndrewGrove的HighOutputManagement提出来的。我理解这个选择题的本质是我们要不要给员工自由度。
　　表格的横轴是CUA，也就是公司外部条件的模糊性，从低到高；
　　纵轴是员工的驱动力的来源，个人利益为主还是团队利益为主。
　　举一些例子来解释这四个象限：
　　1、如果只需要考虑个人利益，不需要考虑整个集体的利益。这时候最适合的管理方法是自由市场的管理方法。这个象限中的外部确定性很高。比如说滴滴管理司机采用的方法。大家都是为自己考虑，而且他需要完成的事情产生结果是非常确定。
　　2、如果目标的外部确定性高，但需要大家一起来完成一件事。这时候最适合的方法是指令型领导。老板告诉员工说你该做什么事，员工负责执行并得到奖励。这部分有很大的KPI的意味。这背后的逻辑是，只要完成这些，我们整个团队的目标就能达到，是非常确定的因果关系。
　　3、如果外部不确定性很高，同时大家还需要为集体利益着想。这里就需要有一些自由度，这时候最适合的方法是用文化来管理。比如说，发生事故时大家去帮助同胞的情况。
　　4、右上角，是非常绝望。外部不确定性又高，每个人都必须只考虑自己。比如说船要沉了，大家想的都是保命，这时候不会有一个共同的结果。
　　做公司的设计管理制度，需要分析公司到底处在哪个象限。如果一个团队都是考虑个人利益的话，那确实可能只能做自由市场的事情。但是多数的公司实际中都处在一个往集体利益倾斜的灰度状态。下一步再考虑目标面对的不确定性是高还是低。
　　应用分发这件事是不确定性高的事情，所以我会倾向于用目标管理方法。
　　为什么当初没有选用KPI呢？
　　本质上面来看KPI，它是一个度量。度量会有一定的损失，我们不能看KPI的最后结果，而忘了它的本质是什么。
　　KPI与OKRs上的讨论，本质还是定义的讨论。
　　StevenLevy的Intheplex中最核心的部分就是讲述谷歌的OKRs文化。一个外来者，可能认为OKRs是官僚的体现。他这里用一个词叫做Dilbert（美国漫画家，以讽刺管理严苛低效的办公室管理层的幽默而闻名于世）。但是Google的员工把OKRs看成了数据，把模糊绩效评估给定量化。这是Google员工喜欢OKRs的原因，OKRs最基本的特性是可度量。所以过去Google的员工说我要让Gmail成功，现在他可能会说我的目标是到9月的时候Gmail上线发布，到11月底的时候获得100万的用户。
　　一个好的KPI，应该有OKRs的数字特性：需要完成目标设定的过程；也需要进行密切的沟通，并在manager跟员工、上级跟下级不断地进行校正；项目结束后，也需要来进行review来做绩效改进。所以我在KPI上打了一个引号。
　　我们为什么不喜欢所谓的KPI？因为我们接触的大多数KPI就是自上而下硬派的任务。即使我做了可能长期有害的事情，我也要把数字完成。
　　所以我觉得OKRs与KPI是共通的。OKRs里KeyResult就是KPI。由于我们日常所接触到的KPI又是一个不完整的体系。所以我们在竞争的时候需要定义名词。换名字让大家在执行过程中认识到一些新的东西，不会把过去的坏习惯带进来。
　　OKRs回答的是方向的问题
　　随着Google的成功，Google的管理方法受到了很多人的关注。OKRs是什么？
　　首先，它有一个目的（Objective）。目的回答的是我想去哪里的问题。这个目的是抽象性的、方向性的。它应该是一个公司的宏大目标，这个目标甚至跳出了创始人或管理层的舒适区域。
　　第二，KR回答的是怎么知道我在朝着正确的方向走的问题，把宏大、抽象的目的变成可执行、可定量、可客观打分的步骤。
　　1999年，Google在推行OKRs的时候对OKRs的好处进行了讨论和概括。
　　（1）自律的思考
　　管理者需要很好的自我管理，自律的管理者思考问题会更加全面，对重要性的判断会更准确。
　　（2）精准的沟通
　　让每个成员都知道什么事情是最重要的。我们在做产品的时候，也会去以自己的立场揣测用户的想法，后来我们禁止了用户想怎样怎样的表达方式，用OKRs的方式在内部明确事情的优先级。
　　（3）可度量
　　增长这件事也是度量的一种。第四，让公司更专注。公司每周过一次OKRs可以避免项目中间很多意料之外的事情干扰关键事项的执行。
　　OKRs是一个自上而下地明确公司目标，自下而上通过反馈不断修正路径的过程。OKRs只是整个管理体系中的的一个环节。曾经聊到一些公司，内部是没有员工要跟经理定期沟通的环境的。确实这种基础都没有的话，双向的沟通就完全就不可能。
　　总结一下，公司在使用OKRs做目标管理，可能在哪些地方遇到问题：
　　（1）什么地方可能会变形
　　有人可能会抱怨目标管理这种东西比较形式化，执行起来通常会遇到的瓶颈是不擅长制定目标。但如果要建设一支自我驱动力更强的团队，就需要推动每个人，尤其是在关键岗位的人，要把目标想清楚。
　　（2）目标管理要不要跟绩效挂钩
　　公司实施OKRs的时候会部分跟绩效挂钩。我现在强调的是，千万不要跟绩效挂钩。目标和绩效挂钩的危害是很大的，容易把目标定得很保守。实际上这个目标的意义在于方向，它的高低对公司来说没有那么重要。我们希望看到的进展结果是超出我们原来的预设的，所以我说不要跟绩效挂钩。
　　（3）上一个层级的Objective很难做拆解
　　尤其是规模比较大的公司时候，团队的层级应该会有3、4层，目标管理也会变得困难。这就是对管理层的挑战。管理层需要充分考虑策略的有效性，和对团队的理解能力和执行能力的了解。提前认识到产品团队所面对的问题是模糊的是不够的，还应该对于模糊程度有所把握。
　　作者：王俊煜