飞跃办公室零食货架的核心变量与胜负手

　　当你还没弄懂办公室开放货架的火爆原因时，这个领域里的创业公司已经决定跨出办公室了。
　　最新的剧情是，包括七只考拉、果小美在内的公司都在考虑进军学校甚至社区等更多场景。
　　过去两个月里，这个领域已经获得了超过25亿人民币，吸钱速度甚至超过半年前的充电宝和一年前的共享单车。在大多数入局者眼里，这显然不是一个售卖零食的小生意，而是一种低颗粒度接触消费者的渠道和方式，在品类还是场景方面，有着极大的延展空间。
　　和团购、O2O，与打车大战不同，办公室货架背后涉及到的链条更加复杂。目前入局的公司看上去提供的服务类似，但切入点和打法各不相同。
　　下面几个与此行业相关的关键变量，或许将成为这个赛道中各家公司在未来的胜负关键。
　　不只是办公室，也不止于零食
　　在传统零售场景中，零食本就属于高毛利商品。但在大多数办公室零食货架的创业者看来，办公室货架上30到40个SKU（StockKeepingUnit，库存量单位）的零食只是他们接触消费者和线上流量的第一步。
　　更大的价值在于获取线上流量之后的精细化运营。这也是为什么这个领域的多数公司不愿意将自己称为办公室零食货架公司。例如，果小美的目标是打造一个新零售版的聚划算，而猩便利实际是以新型便利店为轴心运作。
　　已经在北京布局5000个货架、进入3000多家公司的七只考拉创始人文朝辉，则把公司定义成一家近场零售公司目标是解决用户100米以内的消费需求，并且，让用户的消费需求能在三秒内被满足。
　　更重要的是，尽管目前这些货架上的SKU有限，但获取流量后，完全能够依据不同场景实现SKU的品类延伸。文朝辉就对极客公园表示：在iPhoneX正式发售的10月27日，七只考拉就曾尝试在线上展开过一次提前预购活动，用户的接受程度出乎意料。
　　本质上，这些公司满足的都是越来越极致的用户需求。最先从办公室切入，原因是办公室白领的用户精准、素质较高，在这个场景中的停留时间也足够长，是一个适合被最先改造的场景。
　　而为了在时间和空间两个维度上圈住用户，接下来再用不同形态的设备，进入走廊、学校、社区等等更加毛细化的场景成为了顺理成章的选择这个逻辑似乎和线下miniKTV的火热是相通的。
　　所以，目前的办公室开放式货架的形式，和零食品类的SKU是不能满足目前的场景扩充需求的。包括番茄便利（9月份与果小美合并）、七只考拉、每日优鲜在内的很多公司都已经研发并投入了封闭式的智能货柜。
　　例如七只考拉发布的智能便利柜考拉盒子，内设有传感装置，消费者利用微信扫码打开货柜，选择带有可识别的电子化智能标签的商品并关闭柜门后，手机端会自动扣款。
　　根据文朝辉介绍，目前第一代考拉盒子的成本在千元以内。在随后的二代产品可以利用计算机视觉技术来替代电子标签，成本可以进一步降低一半左右。
　　为了适应不同的场景需求，SKU的容量和品类也需要灵活处理，选品难度更高。比如摆放在社区里的智能货架，就会摆放更多油盐酱醋、日用百货；而进入学校的货架则需要满足更多学生需求。
　　对于准备迈出办公室、进军社区、学校、办公室走廊等场景的这些公司来说，这是个比无人便利店颗粒度更低、成本更低，但运营难度也更大的尝试。
　　在办公室场景争夺竞争越来越激烈的时候，急于扩张场景和SKU品类，这是个好的选择么？包括文朝辉在内的几位创业者都认为，扩充更多场景、并且满足需求，规模上去后，用户端需求可以更加高效地反馈到供给端，前期供货越大，供应链更容易被捋顺，效率实际上可以做到更高。
　　决胜动态系统
　　虽然和便利店相比，货架的铺设成本更低，但在日常运营过程中，包括供应链、仓储、物流配送方面的成本是无法忽略的。能否提高这些环节的效率，将直接决定这一批货架生意是否能很快跑通。
　　目前，行业里的各家公司都在进行着各自不同的尝试，一个十全十美的方案似乎尚未出现。
　　首先在物流配送方面，由于涉及到货架的顺货与补货，包括果小美、七只考拉在内的大多数公司当前的选择都是自建物流团队。
　　不同于四通一达和闪送所在的传统物流，目前，货架商品的物流配送是穿梭于办公室楼宇中间的，相当于进入城市末端。果小美创始人阎利珉的看法是：如果某个封闭区域全部被打通，每个配送员就相当于楼长、园长，一旦路径得以优化，加上数据系统对每个货架产品销售情况的监控，后期就算在这套体系上附加冷链物流，这种配送效率也是可以达到极致的。
　　能否实现这个目标的关键还是密度。因为自建物流必然会成为一个太重的选择，要知道，就连一直声称自建配送体系的美团外卖和饿了么都因为不堪重负开始尝试与第三方物流公司合作。
　　文朝辉也表示，符合这个模式的对应线下物流并不成熟，而七只考拉将在把整套模型跑通后，考虑开放物流方面的合作。
　　其次，能否实现高效物流配送的另一个关键在于如何构建仓储体系。不同于电商巨头动辄上万SKU和便利店3000至5000个SKU的仓储规模，前期货架领域的前置仓中，SKU覆盖到200至500个就已经足够。
　　目前行业中的一种解决方案是自建前置仓。如七只考拉目前在北京建立了十几个前置仓，在补货配送频次基本固定后，已经形成了明显的规模化效应。
　　另一种尝试如每日优鲜的便利购，利用其已经建立多年的仓储体系。在这套总仓微仓，两个节点三段物流的体系支撑下，每日优鲜的线上商城已经能够实现下单两小时后送达的配送需求。不过，这套体系在设计之初是为了满足C端需求，需要的仓储密度是更大，它能否完美适应货架供货这种B端生意的配送需求，还需要经过验证。
　　而猩便利、便利蜂通过便利店办公室货架的尝试则更加大胆：一方面，一家200平米左右的便利店可以成为为某个区域内上百、甚至上千个货架服务的中枢，同时也兼具一个前置仓的功能；但另一方面，考虑到便利店的运营成本，这也是一笔不小的开支。
　　猩便利200平米左右的便利店可以成为为某个区域内上百、甚至上千个货架服务的中枢
　　最后，供应链也注定是个无法绕过的难题，将直接决定货架铺设的速度和规模。
　　在传统零售行业，供应链效率一直都是最核心，也是最难的环节。这条定律在新零售阶段同样适用。
　　打法激进的公司如果小美、猩便利，正在快速铺开全国性城市扩张网络。一个影响城市扩张的重要因素，是全每个城市、甚至每个区域的供应链情况都有所不同在某些地区，某商品品类的上游供应链甚至已经被地方零售巨头牢牢把控，想要撬动并不容易。想用同一套打法在全国快速复制，基本是不可能的。
　　文朝辉甚至认为，为了打磨供应链，七只考拉应该更加克制地进行扩张：我们希望某区域里面，能够打造一个新的零售网络，用一个做供应链去支撑，在这个局部实现一个比较好的模型的时候，我们再去做跨区域的拓展和城市的扩张。
　　在今年4月正式投入运营后，七只考拉暂时把业务范围固定在北京进行尝试。而经过将近六个月的试验和供应链打磨，七只考拉的货品毛利达到了35，并在望京等区域实现了区域性盈利。
　　看上去，不同的公司都有了一套自己的商业模型，可后面的问题更加复杂：固守一个区域是否会错过规模化的时机？地区性的团队稳扎稳打，是否会给其他头部公司带来难以驱逐的困扰？
　　这些纠结的背后，是一整套动态系统的流畅与否：只有铺设足够多的设备，支持足够多的场景，才能够使整个供应链更加高效、成本才能更低，仓库里面有更多货品可以周转，以支撑继续继续扩张。
　　牌局刚开，谁也说不清哪种方式必定行之有效。但至少，这将成为一个比O2O、团购甚至共享单车市场更加有看点的崭新赛道。