玛氏中国AdaFang：三分招七分养，揭秘玛氏早期人才发展项

　　玛氏（Mars）是全球最大的食品生产商之一，其旗下的“MM豆”、“德芙”、“士力架”等产品品牌几乎无人不知。闻名全球的不只玛氏的产品，其拥有近50年历史的培训生项目在业内也颇负盛名。
　　5月19日晚，玛氏中国，澳大利亚和新西兰市场人才招募总监AdaFang做客用友大易招聘说直播间，围绕《玛氏早期人才发展项目》进行了介绍与分享。
　　玛氏培训生项目是玛氏为期三年的人才培养项目，企业通过选拔优秀的应届生，让他们在项目期内经历3个完全不同部门的轮岗，沉淀在不同领域的领导力，进而有可能成长为玛氏未来的领导者。玛氏培训项目推行以来，已经为玛氏培养出了诸多顶尖的管理人才。
　　谈及玛氏早期人才培养项目的成功要素，Ada指出了四个方面的原因，而这也组成了玛氏培训生项目的重要框架。
　　首先，以学习敏锐度为基准的高质量招聘、极富竞争力的薪酬、全组织的投入与支持为培训生项目夯实了地基。
　　在管理培训生的选拔上，玛氏依据学习敏锐度制定了符合企业发展的优秀人才画像，该画像聚焦学习敏锐度的五个维度，分别为心智敏锐度、人际关系敏锐度、变革敏锐度、结果敏锐度和自我认知，为企业寻找契合的高潜人才。
　　此外，玛氏采用高质量的702010发展法则，为培训生项目建立起了强大的三支柱。70的部分是为培训生们提供高质量高挑战的轮岗，并依托能力发展模型帮助他们找到适合的轮岗方向；20的部分是让培训生们配备卓越上级经理、部门引路人、职业导师的指引和帮助；10的部分是让他们参与到各项领导力及专业技能的培训中，帮助他们习得不断反思的习惯，积累成长的经验。
　　为了进一步激发培训生的潜力，玛氏还推出了以GroworGo（发展或是离开）考核机制、3年跨部门轮岗为代表的培训生项目机制。最后，玛氏对毕业后的培训生仍会持续关注，保证他们的良性可持续发展，而这也成为了培训生项目成功的重要助推器。
　　轮岗机制
　　不同于很多公司的培训生项目采用的是单一部门轮岗制，玛氏培训生项目坚持跨部门轮岗机制。玛氏认为，在职业的早期，通过跨部门的轮岗，才能在更早的时候培养出更有潜力发展到公司管理层的人才所需要的能力和特质。如果说，人才在职场的不断历练就是一个收集工具包的过程，那么在单一领域的历练能够让他们获得一把锤子，只有踏入不同的领域，才能让他们获得锯子、剪刀，当未来遇到问题时，我们才会学会用不同的工具去处理不同的问题。玛氏就是在用跨部门轮岗的方式避免人才过早地固化在一个领域，让他们能够借助不同的经历获得看问题的多种角度，解锁完整的工具包。
　　玛氏还总结出了十项培训生的关键经验，包括不熟悉的工作职责、探寻业务新方向、解决历史遗留问题、带团队、高风险项目、直面外部压力、非职权影响力（向上管理）、有影响力的大项目、跨文化工作环境、多元化的工作小组，为人才在轮岗中的经验积淀指引一些方向。
　　能力发展模型
　　能力发展模型是玛氏培训生项目的重要基石。在三年的轮岗期内，每一年玛氏都会给到培训生对应的能力模型，培训生则需要每半年接受一次企业对能力模型的考核，每个能力模型最终都会显示为红、黄、绿灯三种结果，绿灯表示通过，黄灯表示警示，红灯表示未通过。玛氏此类的考核能够激发培训生对自己发展的责任感，帮助他们实现从应届毕业生到职场人的快速转变。
　　每年玛氏还会针对所有培训生开展一次Yearendpanelreview，环节包括上级经理对培训生进行业绩、表现的阐述，培训生在没有准备的情况下对某个商业项目进行现场命题演示，培训生与面试官分享过去一段时间内在领导力方面的成长等等，最终玛氏会据此为每一位培训生撰写一份panelfeedback，提示他们的优势与成长空间，为他们的发展提供方向的指引。
　　卓越的上级经理
　　上级经理是玛氏最有价值的资产。玛氏认为，优秀的上级经理在年轻人职业性格、职业习惯的形成中发挥着关键的作用，同时，他们也影响着年轻员工的工作热忱度及忠诚度。因此，玛氏十分重视上级经理的选拔，设置了包括高绩效、高敬业度、与企业文化高度契合、玛氏工作超过三年、在岗时间超过一年、下属少于6人在内的各种任职要求，确保每一位培训生都能被一位高质量的leader所带领。
　　早期人才发展项目的挑战之一是受众在变。如今的年轻人是非常目标导向的一群人，他们不惧权威，遇事喜欢质疑，他们还希望在工作中享有较高的灵活度，不再只相信企业所说的，更看重企业所做的。
　　当然，挑战不仅仅是候选人带来的。如今的校园招聘市场竞争激烈，企业争相在做下沉市场、出海市场；管理培训生项目的流失率和晋升率依然是摆在企业面前的一道难题；以培养广度为目的的项目定位和专业职能部门专业人才需求的矛盾一直存在；加上95后的融入，培训生项目还需要在稳定性和灵活度之间的不断平衡。
　　带着这些洞察，Ada分享了她的几点反思。第一，企业在不断强化雇主品牌的同时，还需修好内功；第二，培训生项目不是人力资源部门的单打独斗，而是需要整个组织的支持，它应该是企业层面的战略项目；第三，早期人才发展项目带给组织的价值绝不仅仅是人才的补给，它还能激发组织活力以及构建包容的文化；第四，招聘和培养同等重要，培训期以后的发展也更为关键；第五，大公司的管培生项目可以先聚焦专业能力再领导力，小公司可以先聚焦领导力再聚焦专业能力，最重要的还是要根据公司的中长期的人才需求，以及通过充分评估公司人才发展环境来决定。
　　玛氏认为，人才发展项目的相对稳定性固然重要，但是没有一个人才发展项目能够一成不变，如果缺乏稳定性，朝令夕改，组织便无法客观的判断该项目是否成功，但如果项目一成不变，那么它又无法适应变化的外部环境，因此，兼顾稳定性和敏捷性，才是一个管培生项目的必备特质。