成为业务伙伴的核心技能

　　近年来，人力资源（HR）专业人士成为业务伙伴（BusinessPartner，简称HRBP）已经成为行业共识，许多公司也将其作为人力资源部的发展方向。成为合格的HRBP，需具备以下六项核心技能。
　　系统思考
　　人力资源工作是一项系统工程，涉及许多利益相关者（即实体），相互之间也存在诸多复杂而微妙的关联。因此，要想做好这项工作，必须具备系统思考的技能，像庖丁解牛一样，深刻理解这一系统（目无全牛），顺势而为采取有效的介入措施。否则，就如彼得圣吉所讲：越用力推，反作用力越大，或者费力不讨好。
　　从系统的角度看，人力资源工作相关的实体包括CEO和高层领导、业务部门领导、员工、人力资源从业人员。若分别站在他们的角度看人力资源工作，我们会发现：其一，在组织中，上述四类实体对人力资源有不同的需求，希望人力资源工作满足不同利益相关者的需求，扮演多种角色，承担多方职责（见图表1）；其二，人力资源工作不只是人力资源部或人力资源从业者的事，需明确定位，调动各方面的资源与积极性，齐抓共管，各司其职，有效协同与配合。
　　战略规划与变革推动
　　人力资源领域提倡每一个管理者都是人力资源工作者的理念，即公司高层和业务部门领导都应该承担人力资源开发和管理的职责。这一理念之所以正确，是因为从根本上讲，事与人不可分割。例如，若想推进公司的国际化，没有合格的领军人物和队伍，再好的战略也是空谈。
　　同时，公司的业务发展需要什么样的人才、搭建什么样的团队，CEO心里最清楚，因为这是高管自身的重要工作。就像联想集团创始人柳传志所言，搭班子、定战略、带队伍是管理三要素，其中很重要的工作都与人相关，这也是管理者不可推卸的职责。
　　但在现实生活中，许多CEO并未在实际行动中表现出对人力资源工作应有的重视，履行其应承担的职责。对此，通过自身努力、创造价值、发挥影响力、成为公司高层领导信赖和紧密合作的业务伙伴，这些对于人力资源工作的开展至关重要。
　　站在CEO的角度，人力资源工作者应该成为公司发展的战略伙伴，在公司制定和实施战略的过程中，将人作为不可或缺的一环，系统地进行筹划和安排。例如，分析公司发展的人才需求，构建人才招募或选拔体系，建立主动与CEO及业务部门配合的机制等。总之，人力资源部要成为公司的变革推动者，配合战略推进，引领或支撑公司的创新与变革。
　　业务支持与绩效改进
　　由于承担着经营的压力与大量日常管理工作，很多业务部门的领导只注重业务的推进，将人的工作一股脑儿地推给人力资源部。在他们看来，人力资源就是人力资源部的事，应该召之即来，挥之即去需要人的时候，人力资源部应立即挑选出合格的人员；业绩不佳时，要么抱怨培训不到位，要么要求人力资源部加强培训，希望一培训，绩效就能马上提升显然，这些都不切实际。
　　从业务需求的角度看，人力资源部门既要有商业敏感度，了解业务中的难点痛点和关键点，主动从人才的角度为业务部门排忧解难；同时，更要成为企业的绩效改进顾问，从业务实际问题或绩效目标出发，分析绩效差距产生的根本原因，采取有效的干预措施（不限于培训），帮助业务部门解决问题并达成目标，真正实现绩效提升。而业务支持和绩效改进是近年来这方面热门的技术、方法和管理实践。
　　员工成长与学习教练
　　员工不只是被管理的对象，他们更应该被呵护、被指导。尤其在当今时代，竞争加剧、消费者的选择更加丰富，消费者的影响力也因自媒体、社交媒体工具的普及而变得空前强大，此时，每一个客户接触点都是关键时刻。企业要让每一位员工都能具备饱满的工作热情，掌握必备的工作技能，不仅能合规地完成岗位工作，而且可以按需学习、高效地解决突发问题。
　　因此，企业不仅需要借助培训等手段，更要以学习者为中心，营造员工学习与成长的生态系统，成为员工的成长伙伴和学习教练。主要包括如下措施：
　　1。从学习者的需求出发，为其设计个性化或有针对性的发展路径，指导其制定学习与成长计划；
　　2。为员工提供完成工作任务、解决特定问题的业务支持，提升其绩效表现；
　　3。设计或改造各种学习项目和活动，使其与员工的岗位工作及未来发展相关，同时要符合员工的学习特性，激发学习者的热情和参与度；
　　4。为全体员工提供充分且必要的学习资源、条件及专业支持，包括在线学习、移动学习等。
　　知识管理与学习设计
　　在很多企业，知识管理由信息技术部门来推动，而从知识存在的形态看，大部分知识都蕴藏在员工的头脑中，整理出来的文档（显性知识）只是冰山一角。因此，知识管理应该成为人力资源部（尤其是企业大学）的核心职责之一。
　　例如，万达学院通过案例收集、知识集市、项目复盘、管理改进建议等措施，进行知识萃取、共享和应用；通用电气克劳顿学习中心通过群策群力、行动学习等方法，发展管理者的领导力，传播最佳实践、激发创新、推动组织变革；麦当劳在美国伊利诺伊州设立了汉堡包大学，每年召集成千上万的麦当劳餐厅经理来此接受培训，将公司的标准规范与生产流程知识进行批量复制所有这些例子都是知识管理实践。因此，人力资源部门可以参考如下做法：
　　1。基于公司战略和业务发展，进行知识盘点和规划；
　　2。通过复盘、收集最佳实践、课程开发等方式，建设卓越实践中心（CenterofExcellence），促进知识的收集和加工；
　　3。通过搭建培训体系、业务支持及知识管理系统，促进知识的共享和应用；
　　4。激发知识创新；
　　5。建立知识更新和运营体系。
　　要想成为知识管家和系统设计师，人力资源部不仅要承担起组织知识管理的基本职责，激发知识的创新、萃取、共享、应用与更新，还要将学习转化进行系统地分析与设计。
　　客户经营与营销推广
　　人们通常将人力资源部当作后系统职能部门或成本中心，而不是业务部门。尽管近年来企业学习与发展非常强调设计、评估、投资回报率（ROI），但仍然缺乏令人信服或可操作的实践。因此，我认为应该借鉴新观念，对人力资源的各项工作进行再造。
　　首先，要有经营意识与观念，把人力资源当作业务来经营，综合考虑价值创造的多方因素；
　　其次，把员工变成自己的顾客，设计并交付能满足其需求的产品与服务，让他们满意并买单，以此创造价值与收益；
　　第三，有市场营销、推广、运营的意识与能力。酒香也怕巷子深，人力资源工作的能力再强、专业度再高、结果再好，也需得到大家的认可，从而树立信心、获得支持与参与，启动成长的引擎。
　　综上所述，要想真正体现人力资源的商业价值，需要人力资源从业人士转变观念、创新工作方法，运用上述六项核心技能，把高层领导、业务部门和员工当成客户；同时，要始终从公司战略和业务需求出发，以绩效为导向，把人力资源当作一项业务来系统地设计和运营。唯有此，才能激活组织智慧，搭建知识管理体系，最终促进员工成长、绩效改进和组织发展。